Estrategias de mejora de procesos (y VII). Perspectiva de tecnología

Perspectiva de tecnología

Finalizamos con este artículo la larga serie de posts dedicados a estrategias generales de mejora de procesos de negocio. En este caso adoptamos la Perspectiva de tecnología, es decir cómo usar las posibilidades que la tecnología nos brinda para mejorar los tiempos de proceso, la eficiencia o la calidad.

 

Como en toda la serie, nos apoyamos en la clasificación y aportaciones que se mencionan en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers. Pero, como en toda la serie, hacemos una interpretación libre y añadimos nuestra propia visión e ideas cuando nos parece conveniente. En este artículo, en concreto, nos separaremos algo más de la habitual con el ánimo de dar una visión más amplia de las posibilidades de la tecnología.

 

Dos son las estrategias que nos proponen originalmente los autores.

 

Por un lado tenemos la automatizar actividades, es decir, hacer que ‘las máquinas’ hagan todo o parte de las actividades que componen el proceso. En algunos casos, fundamentalmente en procesos industriales, esas máquinas serán máquinas físicas (robots), pero con mucha frecuencia estaremos hablando más bien de software, de sistemas. Automatizar tiene el beneficio en general de reducir tiempos y errores. Suele traer también consigo grandes ahorros de costes, fundamentalmente en mano de obra, pero siempre hay que tener en cuenta que desarrollar e implantar una automatización conlleva una inversión, que no es raro que sea de cierta envergadura. Además, automatizar, hay que tenerlo en cuenta, tiende a introducir cierto grado de inflexibilidad.

 

Los autores nos aportan una segunda estrategia algo ambigua que denominan tecnología integral y que parece indicar que se aplique la tecnología de la forma más amplia posible. La aplicación de tecnología abre nuevas posibilidades aunque también implica costes y puede encontrarse con resistencias.

 

Vamos a hablar ahora algo más de tecnología y lo que ésta puede hacer por los procesos de negocio. Próximamente abriremos una nueva serie en que repasaremos las tecnologías más relevantes aplicables a la automatización y digitalización de procesos de negocio así que, en este artículo, vamos a adoptar más bien la perspectiva de funciones o aportaciones genéricas que puede realizar una tecnología a un proceso.

 

La primera aportación sería estructurar el proceso de negocio o, si se prefiere, obligar a que se siga el diseño. Es decir, se trata de que el proceso que hemos definido ‘en papel’ o sobre una herramienta de modelado, realmente se ejecute tal cual se ha definido. El hecho de que exista un sistema que vaya enlazando las tareas según las reglas definidas, y asignándosela a los roles o grupos que se hayan definido, obliga, dicho en sentido positivo, a que se aplique el proceso de negocio. Esta es una labor que realizan muy bien, por ejemplo, los BPMS (Business Process Management Systems) y, en algunos casos, aunque en menor medida, sistemas empresariales como ERPs o CRMs.

 

La segunda aportación, probablemente la más común y donde intervienen más tecnologías, es en la automatización de tareas concretas que forman parte del proceso de negocio. En esta faceta  son aplicables multitud de tecnologías incluyendo algunas muy especializadas como las dedicadas, por ejemplo, a diagnóstico médico o de redes de telecomunicaciones. Sin embargo, por su relevancia actual, destacaríamos la aportación de RPA (Robotic Process Automation) dedicada a automatizar las tareas manuales que típicamente dejan para su realización por personas los sistemas empresariales o los BPMS. En la misma línea, aunque pensando en el apartado más específico de la interacción con clientes y usuarios, situaríamos los chatbots y las interfaces conversacionales.

 

Una tercera función es el almacenamiento y recuperación de información. Esa es una labor que realizan casi todos los sistemas dedicados a proceso, incluyendo los sistemas empresariales y los BPMS. Pero, en general, estos sistemas se centran más en los datos estructurados. Por su relevancia, añadiríamos en este apartado también los sistemas de gestión documental que suelen llevar a una automatización débil de los procesos de negocio pero, a cambio, son sencillos y permiten conservar y manejar información desestructurada en forma de documentos.

 

La cuarta función que podríamos añadir es la de analizar y explotar la información de proceso. Es decir, se trata de medir no ya sólo los parámetros de una instancia de proceso, sino indicadores agregados del proceso e incluso minería de información. Aquí las tecnologías dominantes son las provenientes del tradicional Business Intelligence, hoy en día complementadas y ampliadas para las situaciones en que se justifique, con las posibilidades que ofrece Big Data.

 

Podríamos hablar de una quinta función que sería el soporte a la decisión. Esta función tiene a su vez algunos matices o variantes. Podemos estar hablando de un soporte a la decisión de naturaleza empresarial y agregada, una visión ejecutiva que, en general se apoyará enlas herramientas que vimos antes: Business Intelligence o Big Data. Pero también podemos hablar de una visión mucho más operativa, es decir, ayudar al usuario a decidir ante opciones concretas en una tarea concreta. En este caso, tendríamos a nuestra disposición desde los sistemas de gestión de reglas de negocio (BRMS, Business Rules Managemenr Systems) generalmente empotrados como componentes en los BPMS hasta, ya de forma más emergente, la aplicación de inteligencia artificial/machine learning. Este último campo es todavía más una expectativa o realización temprana que una realidad extendida.

 

Una sexta función sería la integración. Es decir, se trata de poder unir sistemas tanto propios como de proveedores y/o clientes para conseguir una digitalización extremo a extremo. En realidad, se trata de extender el resto de las funciones más allá de las fronteras de un sistema e incluso de una empresa. Existen muchas tecnologías de integración pero mencionaremos SOA (Service Oriented Architecture) y los Web Services como la arquitectura y tecnología dominantes para la integración de sistemas y procesos de una forma estándar.

 

Una séptima función sería la definición y flexibilización de la estructura del proceso. Muy relacionada con la primera función, en este caso lo que buscamos es que la definición del proceso no esté embebida en el código sino disponible como una definición externa fácilmente modificable, en general mediante herramientas gráficas y poca codificación. Esta función la traen de serie, de hecho es una de sus grandes aportaciones, los sistemas BPMS. Aunque con  un alcance algo más modesto, también es algo que traen consigo las herramientas RPA siguiendo la filosofía low-code.

 

Finalizamos con una octava función, emergente, que es la de aprendizaje y adaptación es decir, que el comportamiento del proceso se modifique ligeramente, respetando su estructura básica, para responder a variaciones en el entorno. Eso el algo que hasta hace poco se orientaba más bien a que se modificasen parámetros del proceso utilizando la función de flexibilización que acabamos de mencionar. Sin embargo hoy en día con la popularización del machine learning y la inteligencia artificial podemos esperar dosis crecientes de adaptación autónoma por parte de  los sistemas tanto software como físicos (robots, coches autónomos, etc).

 

Y con esto acabamos el repaso de posibles aportaciones, a nivel de funciones, de la tecnología a los proceso de negocio.

 

Y con esto cerramos también la serie de artículos dedicados a estrategias genéricas de procesos de negocio.

 

Dado que nos encontramos en fechas estivales, interrumpiremos durante dos semanas las publicaciones en este blog. Volvemos con vosotros el Jueves 30.

 

¡Os esperamos!

 

Artículos anteriores relacionados

 

Imagen: Fuente untitled exhibitions en Flickr

Estrategias de mejora de procesos (VI). Perspectiva del contexto empresarial

contexto empresarial

Encaramos con éste ya el penúltimo de los artículos dedicados a las estrategias de mejora de procesos, En esta ocasión hablamos de la perspectiva de contexto empresarial, es decir, aquellos socios u otras entidades que rodean a la empresa que quiere optimizar los procesos, pero que no forman parte de ella.

 

Como hasta ahora en esta serie, seguimos la tipología y aportaciones que se identifican en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, haciendo una interpretación libre de ellas.

 

Tenemos que avisar que nos hemos saltado la perspectiva de tecnología que tocaba hoy, pero preferimos tratarlo en el cierre de la serie que se producirá en el siguiente post.

 

Entrando ya en materia, una estrategia que podríamos denominar extrema es la del outsourcing. Es decir, externalizamos un proceso de negocio o una parte relevante de él en otra compañía, quizá porque pensamos que lo va a hacer de forma más eficiente que nosotros, (y, puede resultar más barato) o con mayor calidad, quizá porque carecemos de los conocimientos o recursos necesarios o quizá porque lo vemos como fuera de nuestro ‘core‘ de negocio y preferimos dedicar los recursos a otras tareas. El outsourcing es unapráctica muy común aunque puede que no siempre se cuide la optimización de los procesos extremo a extremo.

 

Una estrategia complementaria, que no est´á ligada necesariamente al outsourcing pero que suele asociarse en la práctica a él, especialmente cuando se ejecuta en su modalidad off-shoring, es lo que vamos a llamar el aprovechamiento de husos horarios. Se trata de distribuir las tareas en centros situados en países diferentes en husos horarios claramente diferenciados, de forma que el proceso puede ejecutarse a lo largo de todo el día porque sus tareas se realizan en diferentes lugares del globo. Se utiliza mucho esta estrategia en centros de atención a cliente en que se montan, por ejemplos tres centros de atención f´ísicos en zonas con husos horarios separados por 8 horas. De esta forma, se puede prestar un servicio 7×24 sin que los trabajadores tengan que hacer ni turnos ni horarios extraños. Otro ejemplo muy usado por consultoras es que el consultor trabaja con el cliente digamos en España y termina una sesión de análisis por la tarde. Con sus notas, este consultor solicita a otro centro de apoyo, digamos que en la India, elabore el material y así dispone de una presentación al día siguiente a primera hora.

 

Otra estrategia, que acude a la tecnología, es el establecimiento de interfaces automatizados entre sistemas de diferentes empresas. Esto acelera mucho los intercambios y elimina errores, aunque precisa de una asociación a largo plazo entre los socios que compense los costes de desarrollar la interfaz. Un entorno típico de aplicación es en Supply Change Management, especialmente cuando se utilizan las técnicas de Just In Time. En ese caso, la información de stock tiene que ser compartida tanto por cliente como proveedores. Otra caso que he visto con cierta frecuencia es el establecimiento de una interfaz entre un sistema de ‘ticketing’ (averías) de un cliente con el sistema de ticketing de sus proveedores de servicios de mantenimiento.

 

Una última estrategia en esta perspectiva sería la de eliminación de tareas basada en la confianza en un tercero. Se basa en confiar en la información que nos da un tercero para evitar tener que hacer nosotros ese análisis y calcular o encontrar esa información. Un caso de aplicación podría ser, por ejemplo, la compartición de ‘scoring‘ de riesgo ante préstamos o primas de seguros si las partes desean realmente compartir esa información y confiar en el otro.  Al no tener que hacer nosotros ese cálculo, ahorramos coste y disminuimos tiempos.

 

En general, como vemos, todas las estrategias de esta perspectiva de entorno externo implican una relación de confianza y, en general, a largo plazo entre las partes involucradas. por lo que su ámbito de aplicación puede ser comparativamente reducido aunque sus beneficios muy interesantes.

 

En el próximo artículo, cerraremos ya esta seria hablando, ahora sí, del uso de la tecnología para la mejora de procesos, más allá de lo que ya hemos ido viendo salpicado por los artículos anteriores.

 

Artículos anteriores relacionados

 

Imagen: Fuente pixabay, dominio público

 

Estrategias de mejora de procesos (V). Perspectiva de información

Perspectiva de información

En esta quinta entrega sobre estrategias de mejora de procesos, adoptamos la Perspectiva de información.

 

Se trata, como hasta ahora, de identificar una serie de estrategias más o menos generales para mejorar los procesos de negocio, siguiendo la tipología y aportaciones que se identifican en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, pero haciendo una interpretación libre de ellas y aportando nuestra propia visión donde lo consideramos oportuno.

 

La perspectiva que hoy nos ocupa, la de información, es una perspectiva algo diferente a las anteriores porque toca muy de cerca no tanto (o no sólo) el proceso en sí como el o los sistemas que lo soportan. Por eso, en esta ocasión nos vamos a tomar muchas más libertades para comentar estrategias que tienen que ver mucho con los sistemas.

 

Los autores nos proponen dos estrategias. La primera a comentar es la que denominan ‘buffering‘ y que nosotros quizá llamaríamos observador o publicación/suscripción por el motivo que en seguida comentar´emos. La estrategia consiste en lo siguiente: si  nuestro proceso depende de información que se proporciona de forma externa, para evitar consultas constantes, almacenarla (meterla en un ‘buffer‘) y suscribirnos ante esa fuente externa a las actualizaciones de esa información. Es una estrategia inteligente y que, de hecho, responde a un patrón de la ingeniería de software denominado ‘publish & suscribe‘ u ‘observer‘ y aplicable en muchos otros contextos que no son sólo la automatización de procesos de negocio. Quizá por nuestra sensibilidad hacia los sistemas de información, quizá porque conocimos antes el patrón en ese contexto, nos gusta más hablar de ese patrón de publicación/suscripción para definir la estrategia.

 

La otra estrategia que nos proponen los autores es la de adición de control. Consiste en añadir unos controles en entrada y en salida para garantizar que tanto lo que recibimos como lo que entregamos (información o materiales) es correcto. Es una estrategia con su cara y su cruz. Claramente, va en contra de la velocidad, la flexibilidad y la eficiencia pero, a cambio, tiende a garantizar la calidad. En nuestra experiencia directa nos ha sido mucho más común observar un exceso de control que la falta de él, por lo que esta estrategia estaría ya aplicada (quizá en exceso). No obstante, cuando el foco es la calidad y la exactitud, es una estrategia a nuestra disposición.

 

Los autores no nos aportan más estrategias en esta perspectiva pero si vamos a añadir nosotros algunas aportaciones propias, muy orientadas hacia los sistemas y las bases de datos.

 

Una primera estrategia sería la de la unicidad de identificadores. ¿Qué quiere decir esto?. Cuando manejamos una entidad en varios sistemas de la compañía, para poder traspasar información de forma sencilla y correcta, para conseguir informes extremo a extremo y para evitar errores, es importante ‘llamar a las cosas siempre por el mismo nombre‘ en todos los sistemas’ . Por ejemplo: si queremos identificar a un cliente, podemos elegir el CIF, o un identificador propio, pero, sea el que sea, debería ser el mismo en todos los sistemas. Si vamos a identificar equipos de red, podemos utilizar por ejemplo, su número de referencia, su dirección MAC o un identificador propio. Sea lo que sea, en todos los sistemas deberíamos utilizar el mismo.

 

Complementaria de la anterior, apostaríamos por una estandarización de identificadores. Quiere decir que, si para la entidad que vamos a identificar, existe algún tipo de identificador que domine en la industria que nos movemos, normalmente será mejor usar ése que inventar uno propio. Así, en los ejemplos anteriores, tenderíamos a escoger el CIF del cliente o el número de serie de los equipos antes que los identificadores propios. ¿Por qué? Pues porque eso nos facilita la interacción con otras organizaciones, otros sistemas y otros informes.

 

Una estrategia doble muy aconsejable (aunque no sencilla) es la de la maestría de datos, es decir, establecer qué organización y qué sistema es el maestro de aquellos datos que son compartidos. Decimos que es una estrategia doble porque es tanto técnica como organizativa. La maestría técnica indica qué sistema o base de datos es la que consideramos maestro de un cierto dato. En caso de discrepancias se tomará como bueno el dato de esa base de datos y se tenderá a propagar su información hacia el resto de sistemas que la usen. Pero también es una decisión organizativa  porque define qué unidad organizativa establece las normativas de gestión de ciertos datos y, en caso de problemas de calidad del dato, qué criterios adoptar para decidir el más correcto. Así, por ejemplo, la unidad de marketing y ventas podría ser la maestra de la información de clientes, la unidad de logística la maestra de los datos de stocks y la unidad de sistemas la maestra del censo de ordenadores personales. No siempre es fácil aplicar esta estrategia cuando partimos de un mapa de sistemas legados que no la han respetado hist´óricamente, pero eso no invalida la estrategia sino que dificulta su implantación.

 

Otra estrategia, que tiene que ver con la anterior es la concentración de las altas y actualizaciones. Idealmente cada dato debería poder ser dado de alta y modificado en un único sistema, en concreto, en el maestro y en un único punto de proceso, en general en una actividad ejecutada por la organización maestra del dato. Al concentrar en un único punto el alta y la actualización, y un punto gestionado por la organización y sistema maestro, es muy sencillo forzar la aplicación de políticas correctas de datos y evitar errores. En la práctica, puede ser poco realista en procesos complejos y mapas de procesos complejos, conseguir hacer esto en un solo punto y sistema. En cualquier caso, deben a reducir al mínimo los puntos, y aún más los sistemas, en que se produce la actualización.

 

Ya que hablamos de estrategias de difícil implementación, la reina de las estrategias sería la de normalización de los modelos de información. Se trata de conseguir que en una empresa se utilice un modelo de información similar, independiente del sistema. Esto es más una aspiración que una posibilidad realista (salvo en empresas de nuevo cuño o pequeñas). Pero sí marca una aspiración: simplificar y unificar lo máximo posible los modelos de información. Cuando se aplica SOA como arquitectura base del mapa de sistemas, se puede intentar esa normalización en los modelos de información que se intercambia en los web services dando libertad al modelo de información interno de cada sistema.

 

Una estrategia muy evidente, pero no siempre respetada, es la de utilizar los campos de información para un único propósito.  Puede parecer trivial, pero no es extraño ver que, para evitar tener que hacer modificaciones en un sistema ya en producción, se opta por reutilizar un campo destinado a otro fin. Así, por ejemplo, se puede plantear usar el campo destinado a recoger las observaciones del cliente para anexar información de una campaña comercial. A corto plazo parece inteligente porque evitamos desarrollos pero, en seguida invalida la información y hace casi imposible la obtención de informes y análisis coherentes.

 

Aunque probablemente en esta perspectiva de información se puedan añadir muchas otras posibilidades y precauciones, vamos sólo a tocar una más que es evitar los campos abiertos, es decir, el famoso texto libre. Los campos de texto libre son cómodos y en muchos casos son un gran recurso puesto que permiten añadir observaciones, comentarios, informaciones personalizadas, etc. Sin embargo, abusar de los campos de texto libre puede hacer que la información sea intratable, no tanto durante la ejecución del proceso (un humano se supone que entenderá ese texto libre) como a la hora de obtener informes o automatizar tareas ya que el texto libre es difícilmente automatizable.

 

En nuestra experiencia, hay mucho que mejorar en las prácticas habituales de tratamiento de la información en los procesos de negocio y es una pena porque de una buena información se pueden obtener muchísimos beneficios y más hoy en día con el desarrollo del Big Data, el Machine Learning y, en general, todas las tecnologías apoyadas en datos.

 

Esperamos que las estrategias indicadas, que sin duda no agotan el tema, sí aporten algo de luz.

 

En el próximo artículo, nos centraremos claramente en la tecnología puesto que abordaremos, precisamente, la perspectiva de tecnología.

 

Artículos anteriores relacionados

 

Imagen: Fuente pixabay, dominio público

 

Estrategias de mejora de procesos (IV). Perspectiva de organización

Perspectiva de organización

Damos un nuevo paso en nuestro recorrido por las diferentes estrategias de mejora de procesos de negocio y en esta ocasión nos ocupamos de la perspectiva de organización, es decir, de aquellas posibilidades que se nos abren cambiando la organización, la asignación de tareas o la capacitación y empoderamiento de los profesionales.

 

Y, como en toda la serie, nos apoyamos en la tipología y aportaciones de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers en su libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ pero haciendo una interpretación libre de ella.

 

Varias de las estrategias que tenemos en éste bloque derivan de una estrategia general de optimización de procesos, a saber, disminuir el traspaso de trabajos entre áreas o responsables. ¿Por qué? Porque cuando se traspasa un trabajo éste normalmente entra en un buffer, una cola, y tarda un tiempo en ser atendido. Esto perjudica al tiempo total de operación y probablemente a los costes y a la satisfacción de cliente. Si el trabajo tiene además materiales asociados, estamos creando un inventario, y es bien sabido que los inventarios son elementos a disminuir todo lo posible.

 

En esa línea de eliminar traspasos está una primera estrategia que los autores mencionados llaman asignación de casos y que aboga por que la misma persona realice la mayor proporción posible de tareas asociadas a un caso. En el extremo, que una persona que gestione un caso completo. Aparte de evitar traspasos con los beneficios vistos en el párrafo anterior, el que una misma persona ejecute un caso completo, también aprovecha el conocimiento global que sobre el caso adquiere quien lo ejecuta, lo que le hace actuar más rápido y con menor probabilidad de errores y malentendidos.

 

Teniendo en cuenta que, a pesar de todo, no siempre es posible que la misma persona gestione un caso completo, son de aplicación cuatro estrategias complementarias.

 

Por un lado, el que cada caso tenga un gestor responsable. Esto es especialmente relevante en procesos de relación con cliente, ya que ese gestor responsable, no sólo coordina, facilita e impulsa la ejecución del caso, mejorando con ello tiempos y disminuyendo errores, sino que además puede actuar como interlocutor y ventanilla única con el cliente, lo cual es importantísimo de cara a la relación y a la percepción de calidad de éste.

 

Además, conviene formar equipos de cliente, especialmente al tratar con grandes cuentas, es decir, aunque deban intervenir diferentes unidades o departamentos, que los casos de un cliente los atienda el mismo equipo multidisciplinar. Esto facilita la labor del gestor del caso, aprovecha el conocimiento y sensibilidad hacia el cliente y mejora el funcionamiento general redundando en los habituales parámetros: menores tiempos, menos errores, y mayor satisfacción de cliente.

 

De cualquier forma, minimizar en lo posible el número de áreas involucradas en un caso, lo cual, de nuevo, disminuye traspasos y facilita el trabajo en equipo (como los equipos de cliente) y la labor de coordinación del gestor de caso.

 

Y, como cuarto punto complementario, hay que evitar responsabilidades compartidas entre áreas. Las responsabilidades compartidas generan roces, malos entendidos y falta de agilidad.

 

Ya en otro orden de cosas, otra posible estrategia es la de centralización virtual de equipos dispersos, es decir, tratar a los equipos que realizan la misma función como si fuese un único equipo centralizado, aunque residan en oficinas e incluso ciudades o países diferentes. Esta estrategia aprovecha las capacidades que nos ofrece la tecnología y que posibilita que para muchas tareas, la situación geográfica de la persona que la realiza sea irrelevante. Los BPMS hacen ésto posible y lo que conseguimos, en el fondo, es disminuir el número de unidades que intervienen en el proceso, ya que usamos una sola unidad operativa en lugar de tener una por cada ubicación física.

 

Una estrategia muy evidente, pero no siempre adecuada es, simplemente, aumentar los recursos dedicados a alguna tarea. Esto puede tener sentido cuando estamos sufriendo retardos en alguna tarea por falta de recursos, cuando realmente disponemos de ellos y además preferimos priorizar la minimización de tiempos de respuesta y satisfacción de cliente antes que la eficiencia en costes y recursos.

 

Una estrategia relativamente sencilla y muy potente es dar poder a los profesionales. Se trata de dar autonomía de decisión a las personas que ejecutan el proceso.  Evidentemente, esos profesionales tienen que tener capacidad técnica y demostrar que son dignos de confianza pero esa autonom´ía elimina escalados a mandos y los escalados no dejan de ser otra forma de traspaso de una tarea. Es decir, algo que, si evitamos, nos permite mejorar tiempos y costes. En este caso, además, hay otro beneficio intangible que es la mejora en la motivación de los profesionales.

 

Finalmente, hay dos estrategias que juegan un poco con la capacitación y flexibilidad de los profesionales.

 

La primera sería asignar al recurso más especializado primero. Es decir, cuando una tarea la pueden realizar dos recursos, uno más especializado y otro más generalista, asignar siempre el más especializado. ¿Por qué? Porque el más generalista tiene capacidad de tratar mayor tipología de situaciones. Asignando el más especializado primero y dejando disponible al más generalista aumentamos la probabilidad de disponer de un recurso válido para el siguiente caso y, por tanto, disminuimos la probabilidad de que una tarea se quede en espera por no disponer de un recurso. En valores medios o agregados, esto debe disminuir el tiempo de operación.

 

La última estrategia, que en realidad tiene doble cara es jugar con la especialización. A partir de la estrategia anterior ya nos damos cuenta de que disponer de recursos generalistas puede ayudar a mejorar. Pero también hay que tener en cuenta que los recursos especializados tienen capacidad para revolver casos más complejos (por ejemplo, en el caso de averías técnicas) y suelen ejecutar su tarea más rápido. Por tanto, son posibles los dos empeños, el de aumentar la especialización y el de aumentar la generalidad de los equipos. Se elegirá casa opción según las circunstancias particulares de los procesos y la plantilla disponible.

 

Con esto cerramos la revisión de las estrategias desde la perspectiva de organización. En el próximo art´´ículo veremos estrategias que tienen que ver con la información y, en esa perspectiva, sí que tendrá mucho que decir la tecnología.

 

Artículos anteriores relacionados

 

¿Qué fué (y qué va a ser) de la reingeniería de procesos?

Reingeniería es una palabra sonora y atractiva. Reingeniería nos habla de cambio y nos habla de ingeniería, de método y rigor.

Y reingeniería, reingeniería de procesos de negocio, fue el nombre que eligieron en los años noventa Michael Hammer y James Champy para su propuesta de transformación radical de los procesos de una compañía, una transformación que partía de un papel en blanco y que prometía mejoras espectaculares en el desempeño del negocio.

Desde entonces la gestión de procesos, llámese Reingeniería, Lean, Six Sigma, BPM (Business Process Management) o BPI (Business Process Improvement), ha sido una fuente de transformación y mejora de los negocios. Una fuente que, además, no se agota nunca porque, a medida que aprendemos, o a medida que aparecen nuevas tecnologías, se crean oportunidades nuevas de satisfacción del cliente, de reducciones de tiempo y  costes, de  mejoras de calidad y experiencia de cliente.

Es cierto que la palabra reingeniería en los últimos años se ha venido utilizando algo menos porque, tras algunos errores de infancia en que se pecó de exceso de ambición, o mal enfoque, se ha preferido usar otros términos.

Pero la necesidad de análisis y rediseño de procesos de negocio no sólo no ha desaparecido sino que está más viva que nunca. La tecnología digital, en todas sus excitantes y prometedoras variantes, abre un abanico inmenso de posibilidades de transformación y mejora. Y los procesos de negocio son un área primordial de trabajo en la transformación digital.

BPMS, SOA, Cloud, IoT, RPA, Realidad aumentada, Machine learning… Un mundo de acrónimos, de soluciones y de promesas ciertas de mejora que vienen de la mano de la última tecnología digital.

La reingeniería está viva y creciendo.

Porque la tecnología digital supone la revitalización de la reingeniería, del foco en los procesos de negocio, de la transformación, el cambio y el rigor. Eso se llama reingeniería y, como se nutre de tecnología digital, esa reingeniería es… digital.

Imagen:  Four Blair Services Pvt. Ltd en Wikimedia

¿Qué entendemos por Reingeniería Digital?

Reingeniería Digital. Ese es nuestro nombre. Ese es nuestro concepto.

Pero ¿qué significa? ¿qué queremos decir? ¿qué valor queremos aportar?

Reingeniería Digital es una disciplina polifacética donde reunimos, por un lado, conceptos, metodologías y herramientas propias del análisis, modelado y diseño de procesos de negocio y, por otro, el conocimiento de las tecnologías digitales y sus aplicaciones. El resultado es el rediseño de procesos de negocio basado en las capacidades de las tecnologías digitales.

En el lado del análisis y diseño de modelos de negocio empleamos la herencia de la Reingeniería de procesos, de Lean Management, de BPI (Business Process Improvement),  BPM (Business Process Management) o los conceptos de Business Analysis y Enterprise Architecture a los que unimos el modelado BPMN.

En el lado de la tecnología, sin renunciar a las oportunidades que ofrezca cualquier tecnología actual o futura, partimos de los sistemas de información clásicos, de BPMS (Business Process Management Systems) o SOA, avanzamos en RPA (Robotic Process Automation) y nos proyectamos hacia el uso de las técnicas cognitivas, el Machine learning o la Realidad Aumentada.

Y lo anterior no es un catálogo cerrado sino un punto de partida. El límite lo marcan las fronteras tecnológicas y nuestra capacidad para hacer el mejor uso de ellas en el rediseño de procesos de negocio.

Y nuestra ambición va incluso más allá de los procesos de negocio, y aspiramos a ir más lejos y llegar a un rediseño completo de modelos de negocio.

En cierto sentido, podemos entender que la reingeniería digital es un subconjunto de la transformación digital, una transformación digital enfocada, específicamente, en procesos de negocio y modelos de negocio.

Pero preferimos evitar la expresión transformación digital, porque queremos claridad y foco, porque no queremos ni confusiones ni vaciedades.

Esto no es palabrería. Buscamos conocimiento práctico y buscamos resultados. Esto va muy en serio. Esto es ingeniería. Esto es reingeniería. Esto es reingeniería digital.

Manifiesto de la Reingeniería Digital

 

Publicamos este manifiesto que recoge nuestro entendimiento, nuestra motivación y nuestras intenciones.

 

  • Creemos que la tecnología digital ofrece unas enormes oportunidades de mejora para las empresas y administraciones
  • Creemos que la mejora de los procesos de negocio es un área capital de la innovación y transformación basadas en tecnología digital y que puede llevar a mejoras radicales en eficiencia, tiempo de respuesta y calidad de servicio.
  • Creemos que la transformación digital de procesos de negocio debe apoyarse tanto en las técnicas de análisis y mejora de procesos de negocio como en un conocimiento profundo y realista de las posibilidades que ofrece la tecnología digital.
  • Creemos que la transformación digital de modelos de negocio es el salto último de transformación y que se apoya en una revisión profunda de los procesos de negocio aunque abarque también otros aspectos del negocio incluyendo los productos y servicios, la proposición de valor y el flujo de ingresos.
  • Creemos que la transformación de procesos y modelos de negocio debe realizarse de una forma sistemática que se apoye en el conocimiento de la tecnología y las técnicas de análisis así como en un método ordenado, riguroso y adaptativo de análisis y gestión.
  • Nos comprometemos a crear y poner a disposición de las empresas y administraciones, metodologías, herramientas y criterios para una efectiva transformación digital de procesos y modelos de negocio

 

Esperamos que compartáis esta filosofía y nos acompañéis en el viaje.