Estrategias de mejoras de procesos (II). Perspectiva de operación

Perspectiva de operación

Vamos a seguir hablando de estrategias de mejoras de procesos de negocio, siguiendo la línea iniciada la semana pasada cuando adoptamos la perspectiva de relación con el cliente. En esta ocasión adoptamos la Perspectiva de operación.

 

Continuamos aplicando una interpretación libre la tipología y heurísticas propuestas por Marlon Dumas, Marcello de la Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ y, según esa fuente, la perspectiva de operación se refiere a poner el foco en los elementos de un proceso de negocio, es decir, fundamentalmente nos vamos a concentrar en las actividades que componen los procesos.

 

En esta perspectiva la mejor estrategia es, simplemente, eliminar actividades.

 

Con frecuencia los procesos de negocio incluyen actividades que no aportan valor. En ocasiones, no aportan absolutamente nada. ¿Cómo es posible? Pues porque responden a una situación, una regulación, unas circunstancias o una tecnología desaparecidas pero sin que nadie haya advertido que esa actividad ya no es necesaria y se sigue haciendo por costumbre.

 

En otras ocasiones se trata de actividades que no aportan un verdadero valor o que el valor que aportan es inferior al coste que conllevan. Hay ocasiones en que lo que ocurre es que existen actividades redundantes.

 

Un caso muy común y al que conviene por ello prestar atención es a las actividades de control, es decir, actividades por las que un responsable o unidad, comprueba el trabajo de su equipo o de otra unidad. Estas actividades no aportan verdadero valor para el cliente. Vale más la pena concentrarse en hacer correctamente las actividades que sí aportan valor y eliminar controles y, en todo caso, hacer un control de calidad por muestreo estadístico en lugar de un control aplicable a todos los casos.

 

La estrategia de eliminar actividades es, con diferencia, la fundamental en este bloque, pero hay más posibilidades.

 

Una de ellas es apostar por trabajo orientado al caso espec´ífico, es decir, a trabajar individualmente con cada instancia del proceso. Dicho de otra forma, se trata de evitar los tratamientos masivos en batch. Aunque esos tratamientos masivos en batch puede traer consigo eficiencias, también tienen a aumentar tiempos medios de ejecución ya que esos batch suponen una ejecución periódica tras un tiempo de acumulación de casos en el lote.

 

Otra estrategia sería la de especialización o ‘triage, es decir, especializar una actividad en dos, tres, cuatro variantes, o las que hagan falta, para dar un tratamiento especializado, por ejemplo, por necesidad de un conocimiento especializado. Muchas veces el tratamiento especializado viene precedido por una etapa anterior de tratamiento más básico y capacidad de discernimiento de qué actividad y/o organización debe hacer el tratamiento especializado. Esta estrategia puede venir exigida por necesidades del negocio y es la que se suele utilizar, por ejemplo, en centros de atención a clientes o en la atención sanitaria, pero tienen la contrapartida de procesos menos flexibles.

 

También se puede jugar con las actividades agregando varias actividades en una (con lo que se pueden ahorrar tiempos de preparación  y, en general, ganar en calidad con la contrapartida de una menor flexibilidad e incluso de pérdida de calidad si la actividad resultante es excesivamente amplia) o, por el contrario, subdividiendo una actividad en varias con lo que tenemos los efectos opuestos, tanto positivos como negativos.

 

En todas estas estrategias la tecnología interviene, por su puesto, ya que con base en ella se realiza la automatización de las actividades tal y como se decide en el diseño de negocio. De la misma forma, por ejemplo, el triage en un centro de atención de llamadas precisa de la capacidad de transferencia de llamadas que proporciona un ACD (Automatic Call Distributor). Sin embargo, en los casos vistos no es necesario acudir a la tecnología para decidir sobre las estrategias sino sólo apoyarnos en ella.

 

Continuaremos identificando estrategias de mejora de procesos. En el próximo artículo, en concreto, nos centraremos en el diseño del proceso, su estructura.

 

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