Estrategias de mejora de procesos (III). Perspectiva de diseño de procesos

diseño de procesos

En esta serie de posts que estamos acometiendo para revisar estrategias para mejorar los procesos de negocio, ahora le toca el turno al diseño de procesos. Y como siempre en esta serie de artículos nos apoyamos, aunque haciendo una interpretación propia, en las perspectivas e ideas que se recogen en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Raijers.

 

Cuando hablábamos de la perspectiva de operación decíamos que en realidad nos concentrábamos más en las actividades concretas del proceso que en la visión completa. La nueva perspectiva que acometemos ahora presenta de nuevo un nombre algo engañoso (al fin y al cabo, todas las estrategias son en último término de diseño de procesos) pero a lo que se refiere diseño de procesos en este contexto es a una visión que trasciende la actividad individual para centrarse en la visión conjunta del proceso, cómo las actividades se ordenan y estructuran entre si.

 

La estrategia más evidente en esta perspectiva, quizá la más potente también, es la paralelización de actividades. Es decir, si no existe una restricción en la naturaleza de las actividades o una limitación de los recursos (por ejemplo, las personas o máquinas herramientas necesarias) las actividades se deben realizar en paralelo siempre que sea posible en lugar de hacerlo secuencialmente, en serie. ¿Por qué? Pues simplemente porque se optimiza el tiempo total del proceso. Eso, que es bueno en sí mismo, puede arrastrar consigo otros beneficios en cuanto ahorro de costes, mejora de la experiencia de cliente, etc.

 

Otra estrategia que puede ser práctica aunque también podría desvelar algún error de fondo es posponer actividades independientes. Esto lo que quiere decir es que si ninguna actividad posterior del proceso necesita de la ejecución de la actividad actual para poder hacer su parte, es mejor no apresurarse en realizar la actividad de la que nadie depende. ¿Por qué? Porque a lo mejor al final se demuestra innecesaria y nos ahorramos el trabajo. Si este caso se diese, en efecto habríamos ahorrado recursos en el caso concreto pero merecería la pena una posterior revisión del proceso y comprobar si esas actividades independientes son realmente necesarias o se pueden eliminar, no ya de la ejecución de un caso concreto, sino del diseño del proceso en su conjunto.

 

Una estrategia muy orientada a la eficiencia es diseñar con foco en el caso más frecuente, el ‘happy path‘. En todos los procesos reales se producen caso especiales, errores y excepciones pero el número de ejecuciones que siguen esos caminos alternativos  deberían constituir un subconjunto numéricamente pequeño comparado con el caso principal. Por tanto, a la hora de diseñar un proceso se debe optimizar el caso principal aunque eso sea en perjuicio de los casos especiales. La idea es que la eficiencia global mejorará ya que el happy path se ejecuta un mayor número de veces. Hacerlo así, sin embargo, puede en algún caso, convertir al proceso en más rígido o generar experiencias de cliente negativas cuando se ven afectados por los casos especiales.

 

Una estrategia que en ocasiones se centra más en la actividad y en otras en el proceso conjunto es la que podemos denominar priorizar el KO. El nombre no es intuitivo en primera instancia pero tiene mucha lógica. Esta estrategia se aplica en situaciones en que hacemos una batería de comprobaciones que debe cumplir la instancia concreta del proceso antes de ser realmente ejecutado. La estrategia consiste en priorizar las comprobaciones de forma que la primera que apliquemos sea la que más probabilidad tenga de descartar el caso (es decir, de generar un KO). La segunda comprobación, la segunda en probabilidad de descartar el caso, y así sucesivamente. De nuevo, la lógica que hay detrás de esta estrategia es una lógica de eficiencia y ahorro de recursos. Lo más barato en cuestión de ejecución de procesos es, simplemente, no ejecutarlos. Por tanto, si hay varias opciones para descartar esa ejecución, intentamos hacerlo cuanto antes, sin realizar comprobaciones adicionales que consumen tiempo y recursos.

 

Una variante de priorizar el KO sería el priorizar la clasificación. La idea es exactamente igual pero en este caso, más que descartar la ejecución de un caso, estamos intentando averiguar cómo debe seguir el proceso en las etapas siguientes para lo cual hacemos varias comprobaciones o pruebas previas. La idea en este caso es priorizar las comprobaciones más resolutivas, es decir, aquellas que con más probabilidad nos van a clasificar el caso sin necesidad de nuevas comprobaciones. Esta estrategia es muy aplicable, por ejemplo, en los primeros niveles de atención a cliente en un contact center o en el triage de las urgencias de un hospital o incluso en la atención primaria.

 

Aunque ninguna de las estrategias de esta perspectiva es muy tecnológica, la priorización del KO y, sobre todo, la priorización de la clasificación pueden verse potenciadas o incluso modificadas por una automatización de las comprobaciones. La idea para potenciar estas estrategias sería automatizar las comprobaciones siempre que sea posible, comenzando con aquellas que antes producen un KO o una clasificación. Y la modificación de la estrategia se produciría cuando lográsemos automatizar unas comprobaciones si y otras no porque, en esa situación, las comprobaciones que primero habría que aplicar serían las automáticas, incluso aunque fuesen algo menos resolutivas. La ganancia en eficiencia proveniente de la automatización superaría en este caso a la ganancia en eficiencia por capacidad de discriminación.

 

Es interesante constatar que algunas de estas estrategias (la paralelización o posponer actividades independientes) no se tratarían de manera muy diferente si de lo que hablásemos fuese de las actividades de un diagrama de Gantt correspondiente a un proyecto y estuviésemos intentando optimizar el camino crítico. Y eso es lógico porque, en el fondo, la ejecución de un proyecto es también un proceso con la salvedad de que al tratarse de un proceso personalizado, que no se repite, no tiene sentido el aplicar de forma general las técnicas de gestión de procesos sino las de gestión de proyectos.

 

En el próximo post de esta serie, hablaremos de estrategias que tienen que ver conla organización.

 

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