Estrategias de mejora de procesos (III). Perspectiva de diseño de procesos

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
diseño de procesos

En esta serie de posts que estamos acometiendo para revisar estrategias para mejorar los procesos de negocio, ahora le toca el turno al diseño de procesos. Y como siempre en esta serie de artículos nos apoyamos, aunque haciendo una interpretación propia, en las perspectivas e ideas que se recogen en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Raijers.

 

Cuando hablábamos de la perspectiva de operación decíamos que en realidad nos concentrábamos más en las actividades concretas del proceso que en la visión completa. La nueva perspectiva que acometemos ahora presenta de nuevo un nombre algo engañoso (al fin y al cabo, todas las estrategias son en último término de diseño de procesos) pero a lo que se refiere diseño de procesos en este contexto es a una visión que trasciende la actividad individual para centrarse en la visión conjunta del proceso, cómo las actividades se ordenan y estructuran entre si.

 

La estrategia más evidente en esta perspectiva, quizá la más potente también, es la paralelización de actividades. Es decir, si no existe una restricción en la naturaleza de las actividades o una limitación de los recursos (por ejemplo, las personas o máquinas herramientas necesarias) las actividades se deben realizar en paralelo siempre que sea posible en lugar de hacerlo secuencialmente, en serie. ¿Por qué? Pues simplemente porque se optimiza el tiempo total del proceso. Eso, que es bueno en sí mismo, puede arrastrar consigo otros beneficios en cuanto ahorro de costes, mejora de la experiencia de cliente, etc.

 

Otra estrategia que puede ser práctica aunque también podría desvelar algún error de fondo es posponer actividades independientes. Esto lo que quiere decir es que si ninguna actividad posterior del proceso necesita de la ejecución de la actividad actual para poder hacer su parte, es mejor no apresurarse en realizar la actividad de la que nadie depende. ¿Por qué? Porque a lo mejor al final se demuestra innecesaria y nos ahorramos el trabajo. Si este caso se diese, en efecto habríamos ahorrado recursos en el caso concreto pero merecería la pena una posterior revisión del proceso y comprobar si esas actividades independientes son realmente necesarias o se pueden eliminar, no ya de la ejecución de un caso concreto, sino del diseño del proceso en su conjunto.

 

Una estrategia muy orientada a la eficiencia es diseñar con foco en el caso más frecuente, el ‘happy path‘. En todos los procesos reales se producen caso especiales, errores y excepciones pero el número de ejecuciones que siguen esos caminos alternativos  deberían constituir un subconjunto numéricamente pequeño comparado con el caso principal. Por tanto, a la hora de diseñar un proceso se debe optimizar el caso principal aunque eso sea en perjuicio de los casos especiales. La idea es que la eficiencia global mejorará ya que el happy path se ejecuta un mayor número de veces. Hacerlo así, sin embargo, puede en algún caso, convertir al proceso en más rígido o generar experiencias de cliente negativas cuando se ven afectados por los casos especiales.

 

Una estrategia que en ocasiones se centra más en la actividad y en otras en el proceso conjunto es la que podemos denominar priorizar el KO. El nombre no es intuitivo en primera instancia pero tiene mucha lógica. Esta estrategia se aplica en situaciones en que hacemos una batería de comprobaciones que debe cumplir la instancia concreta del proceso antes de ser realmente ejecutado. La estrategia consiste en priorizar las comprobaciones de forma que la primera que apliquemos sea la que más probabilidad tenga de descartar el caso (es decir, de generar un KO). La segunda comprobación, la segunda en probabilidad de descartar el caso, y así sucesivamente. De nuevo, la lógica que hay detrás de esta estrategia es una lógica de eficiencia y ahorro de recursos. Lo más barato en cuestión de ejecución de procesos es, simplemente, no ejecutarlos. Por tanto, si hay varias opciones para descartar esa ejecución, intentamos hacerlo cuanto antes, sin realizar comprobaciones adicionales que consumen tiempo y recursos.

 

Una variante de priorizar el KO sería el priorizar la clasificación. La idea es exactamente igual pero en este caso, más que descartar la ejecución de un caso, estamos intentando averiguar cómo debe seguir el proceso en las etapas siguientes para lo cual hacemos varias comprobaciones o pruebas previas. La idea en este caso es priorizar las comprobaciones más resolutivas, es decir, aquellas que con más probabilidad nos van a clasificar el caso sin necesidad de nuevas comprobaciones. Esta estrategia es muy aplicable, por ejemplo, en los primeros niveles de atención a cliente en un contact center o en el triage de las urgencias de un hospital o incluso en la atención primaria.

 

Aunque ninguna de las estrategias de esta perspectiva es muy tecnológica, la priorización del KO y, sobre todo, la priorización de la clasificación pueden verse potenciadas o incluso modificadas por una automatización de las comprobaciones. La idea para potenciar estas estrategias sería automatizar las comprobaciones siempre que sea posible, comenzando con aquellas que antes producen un KO o una clasificación. Y la modificación de la estrategia se produciría cuando lográsemos automatizar unas comprobaciones si y otras no porque, en esa situación, las comprobaciones que primero habría que aplicar serían las automáticas, incluso aunque fuesen algo menos resolutivas. La ganancia en eficiencia proveniente de la automatización superaría en este caso a la ganancia en eficiencia por capacidad de discriminación.

 

Es interesante constatar que algunas de estas estrategias (la paralelización o posponer actividades independientes) no se tratarían de manera muy diferente si de lo que hablásemos fuese de las actividades de un diagrama de Gantt correspondiente a un proyecto y estuviésemos intentando optimizar el camino crítico. Y eso es lógico porque, en el fondo, la ejecución de un proyecto es también un proceso con la salvedad de que al tratarse de un proceso personalizado, que no se repite, no tiene sentido el aplicar de forma general las técnicas de gestión de procesos sino las de gestión de proyectos.

 

En el próximo post de esta serie, hablaremos de estrategias que tienen que ver conla organización.

 

Artículos anteriores relacionados

 

Estrategias de mejoras de procesos (II). Perspectiva de operación

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
Perspectiva de operación

Vamos a seguir hablando de estrategias de mejoras de procesos de negocio, siguiendo la línea iniciada la semana pasada cuando adoptamos la perspectiva de relación con el cliente. En esta ocasión adoptamos la Perspectiva de operación.

 

Continuamos aplicando una interpretación libre la tipología y heurísticas propuestas por Marlon Dumas, Marcello de la Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ y, según esa fuente, la perspectiva de operación se refiere a poner el foco en los elementos de un proceso de negocio, es decir, fundamentalmente nos vamos a concentrar en las actividades que componen los procesos.

 

En esta perspectiva la mejor estrategia es, simplemente, eliminar actividades.

 

Con frecuencia los procesos de negocio incluyen actividades que no aportan valor. En ocasiones, no aportan absolutamente nada. ¿Cómo es posible? Pues porque responden a una situación, una regulación, unas circunstancias o una tecnología desaparecidas pero sin que nadie haya advertido que esa actividad ya no es necesaria y se sigue haciendo por costumbre.

 

En otras ocasiones se trata de actividades que no aportan un verdadero valor o que el valor que aportan es inferior al coste que conllevan. Hay ocasiones en que lo que ocurre es que existen actividades redundantes.

 

Un caso muy común y al que conviene por ello prestar atención es a las actividades de control, es decir, actividades por las que un responsable o unidad, comprueba el trabajo de su equipo o de otra unidad. Estas actividades no aportan verdadero valor para el cliente. Vale más la pena concentrarse en hacer correctamente las actividades que sí aportan valor y eliminar controles y, en todo caso, hacer un control de calidad por muestreo estadístico en lugar de un control aplicable a todos los casos.

 

La estrategia de eliminar actividades es, con diferencia, la fundamental en este bloque, pero hay más posibilidades.

 

Una de ellas es apostar por trabajo orientado al caso espec´ífico, es decir, a trabajar individualmente con cada instancia del proceso. Dicho de otra forma, se trata de evitar los tratamientos masivos en batch. Aunque esos tratamientos masivos en batch puede traer consigo eficiencias, también tienen a aumentar tiempos medios de ejecución ya que esos batch suponen una ejecución periódica tras un tiempo de acumulación de casos en el lote.

 

Otra estrategia sería la de especialización o ‘triage‘, es decir, especializar una actividad en dos, tres, cuatro variantes, o las que hagan falta, para dar un tratamiento especializado, por ejemplo, por necesidad de un conocimiento especializado. Muchas veces el tratamiento especializado viene precedido por una etapa anterior de tratamiento más básico y capacidad de discernimiento de qué actividad y/o organización debe hacer el tratamiento especializado. Esta estrategia puede venir exigida por necesidades del negocio y es la que se suele utilizar, por ejemplo, en centros de atención a clientes o en la atención sanitaria, pero tienen la contrapartida de procesos menos flexibles.

 

También se puede jugar con las actividades agregando varias actividades en una (con lo que se pueden ahorrar tiempos de preparación  y, en general, ganar en calidad con la contrapartida de una menor flexibilidad e incluso de pérdida de calidad si la actividad resultante es excesivamente amplia) o, por el contrario, subdividiendo una actividad en varias con lo que tenemos los efectos opuestos, tanto positivos como negativos.

 

En todas estas estrategias la tecnología interviene, por su puesto, ya que con base en ella se realiza la automatización de las actividades tal y como se decide en el diseño de negocio. De la misma forma, por ejemplo, el triage en un centro de atención de llamadas precisa de la capacidad de transferencia de llamadas que proporciona un ACD (Automatic Call Distributor). Sin embargo, en los casos vistos no es necesario acudir a la tecnología para decidir sobre las estrategias sino sólo apoyarnos en ella.

 

Continuaremos identificando estrategias de mejora de procesos. En el próximo artículo, en concreto, nos centraremos en el diseño del proceso, su estructura.

 

Estrategias de mejoras de procesos (I). Perspectiva de relación con cliente

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
relación con cliente

Vamos a iniciar con este artículo, una breve serie en que revisaremos algunas estrategias generales de mejora de procesos desde diferentes perspectivas. En concreto, y empezando por la relación con cliente, tocaremos las siguientes dimensiones:

 

  • Relación con cliente
  • Operación
  • Diseño de proceso
  • Organización
  • Información
  • Tecnología
  • Entorno externo

 

Nos vamos a apoyar para ello en la excelente obra ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello de la Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, libro que no podemos dejar de recomendar,  pero también adaptaremos en cierta medida lo que allí se indica y aportaremos información y estrategias adicionales fruto de nuestra propia experiencia e intentando reforzar el papel de la tecnología digital en estas mejoras.

 

Pero quizá, lo primero que conviene aclarar antes de dar inicio al estudio de la primera dimensión, es que en el rediseño de procesos no existen fórmulas matemáticas ni procedimientos completamente cerrados, por lo que siempre queda un necesario espacio para la experiencia, conocimientos e incluso creatividad del analista de procesos.

 

Lo que sí existen son una serie de heurísticas, buena prácticas y patrones repetitivos que son los que, en el fondo, vamos a recoger en esta serie de artículos.

 

Y sin más dilación, pasamos a ver estrategias posibles para la mejora de procesos en su dimensión de relación con cliente.

 

La primera estrategia es el fomento del autoservicio, es decir,  se trata de que ciertas labores las haga el cliente por sí mismo sin necesidad de ayuda humana por parte de la empresa que vende el producto o presta el servicio. En el entorno más físico podríamos pensar por ejemplo en la práctica que se está empezando a extender en los supermercados de que el propio cliente ‘se cobre’ en cajas preparadas al efecto. Esta estrategia se ve facilitada en los entornos digitales permitiendo, por ejemplo, que un cliente se configure el servicio que desea, o que se haga un autodiagnóstico de una eventual avería. Los beneficios del autoservicio son dobles. Por un lado, el cliente tiende a sentirse bien atendido y además, evidentemente, de forma inmediata. Para poder recoger este beneficio, sin embargo, es muy importante que la interfaz de usuario esté muy cuidada y muy bien diseñada con muchísimo foco en el cliente y la usabilidad, de forma que la interfaz sea agradable, fácil de usar y entender y se muestre efectiva. Por otro lado, la empresa obtiene una evidente reducción de costes de atención a cliente.

 

Este fomento del autoservicio se puede ver también reforzado por la estrategia de personalización de la interacción, para lo cual nos podemos apoyar en tecnologías muy sencillas como la gestión de cookies o muy avanzadas como Big Data o Machine Learning. Lo que se trata es de que la interacción con el usuario se adapte a sus gustos, necesidades y relación anterior con la empresa. El conocimiento del cliente puede aumentar la efectividad de acciones comerciales que se produzcan durante la interacción ofreciéndole productos cercanos a sus preferencias, por los que se ha interesado antes, o que suelen interesar al perfil del cliente. La personalización también puede ser una forma de simplificar la interacción y hacerla más eficiente ya que se reutilizan todos los datos que tenemos del cliente y se le dirige directamente al punto del proceso que interesa sin decisiones o bifurcaciones previas.

 

Otra estrategia es la reducción de contactos. Esto es preciso entenderlo bien. Los contactos con los clientes son desde un punto de vista comercial un magnífico activo para la empresa. La reducción de contactos no se refiere, por tanto, a la reducción de interacciones de naturaleza comercial o que generan experiencias positivas en el cliente. Se trata de evitar contactos de cariz más burocrático, de toma de datos, envío de documentos, etc. Ese tipo de contactos, al multiplicarse se hacen ineficientes puesto que cada contacto implica un consumo de tiempo y recursos. Además, cuando el contacto es de naturaleza asíncrona (por ejemplo, el envío de una información por correo) tiende a alargar el tiempo total de proceso. A esto se añade el que este tipo de contactos de toma de datos y documentación no suelen ser satisfactorios para la experiencia del cliente, motivo adicional para reducirlos a lo mínimo imprescindible. Si además, los contactos no están bien coordinados y se solicitan al cliente datos que ya proporcionó con anterioridad estamos generando una experiencia exasperante. Un último factor, la multiplicidad de contactos hace aumentar la probabilidad de incoherencias y errores en la información recabada.

 

Una estrategia no siempre aplicable pero muy interesante es la integración con los sistemas del cliente.  Normalmente esta opción se da sólo en entornos B2B, entre dos compañías con un aceptable nivel de digitalización y con una relación ya sea comercial o de partnership de largo plazo. Se trata de unir mediante interfaz diferentes sistemas, por ejemplo, el sistema de pedidos del cliente con el de provisión/logística del proveedor, o comunicar sistemas de gestión de almacén para logísticas de tipo Just In Time, o de conectar sistemas de atención a usuarios del cliente con los sistemas de ticketing del proveedor de un servicio. En cualquier caso, se trata de automatizar la relación y el intercambio de información consiguiendo inmediatez, ahorro de costes en operadores humanos y eliminación de errores.

 

Otra estrategia, o casi una buena práctica, es tener en cuenta la visión cliente, el llamado ‘customer journey‘. Esta estrategia es algo menos concreta que las anteriores pero su objetivo está muy claro: conseguir una excelente experiencia de usuario. Se trata de enfocar el diseño de los procesos de relación con el cliente siempre desde la perspectiva de éste, detectando y definiendo todos los puntos de contacto, y haciendo que la interacción sea para el cliente natural, sencilla y agradable. Puede parecer evidente, pero lo cierto es que el diseño de los procesos muchas veces se orienta desde una perspectiva interna, de la compañía y buscando únicamente la eficiencia en tiempo y costes. Aunque, evidentemente, la eficiencia de tiempo y costes siempre son un objetivo, en el caso de los procesos de relación con el cliente, la calidad de la interacción, siempre desde la perspectiva del cliente, pueden pesar tanto o más que esa eficiencia.

 

Y abundando en esa perspectiva de cliente, y con un enfoque más comercial que operativo, puede tener sentido la estrategia de efecto WOW donde la tecnología nos puede echar una mano. En este caso, de nuevo, no se busca tanto la eficiencia como el sorprender positivamente al cliente, mejorando su experiencia. Lo podemos conseguir, por ejemplo, mediante una interfaz basada en gráficos 3D, en realidad virtual o aumentada o con un chatbot de voz inteligente. A veces la búsqueda del efecto WOW puede suponer una ineficiencia desde un punto de vista meramente económico, pero una ineficiencia que se entiende se verá compensada comercialmente por la captación o retención de clientes que ese efecto WOW pueda producir. Además, hay ocasiones en que conseguimos la cuadratura del círculo aunando una experiencia excelente con una gran eficiencia. Así, aunque es cierto que un probador virtual o un chatbot de voz son desarrollos complejos y por tanto caros, lo cierto es que, una vez en operación, el ahorro en operadores humanos puede justificar perfectamente una inversión que, además, va a conseguir unos efectos excelentes en experiencia de cliente.

 

Hemos visto, pues, seis estrategias de rediseño de procesos en la dimensión de relación con el cliente. En el próximo artículo, hablaremos de estrategias para la operación interna.

 

Imagen: Brian Solís en Flickr