Estrategias de mejora de procesos (IV). Perspectiva de organización

Perspectiva de organización

Damos un nuevo paso en nuestro recorrido por las diferentes estrategias de mejora de procesos de negocio y en esta ocasión nos ocupamos de la perspectiva de organización, es decir, de aquellas posibilidades que se nos abren cambiando la organización, la asignación de tareas o la capacitación y empoderamiento de los profesionales.

 

Y, como en toda la serie, nos apoyamos en la tipología y aportaciones de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers en su libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ pero haciendo una interpretación libre de ella.

 

Varias de las estrategias que tenemos en éste bloque derivan de una estrategia general de optimización de procesos, a saber, disminuir el traspaso de trabajos entre áreas o responsables. ¿Por qué? Porque cuando se traspasa un trabajo éste normalmente entra en un buffer, una cola, y tarda un tiempo en ser atendido. Esto perjudica al tiempo total de operación y probablemente a los costes y a la satisfacción de cliente. Si el trabajo tiene además materiales asociados, estamos creando un inventario, y es bien sabido que los inventarios son elementos a disminuir todo lo posible.

 

En esa línea de eliminar traspasos está una primera estrategia que los autores mencionados llaman asignación de casos y que aboga por que la misma persona realice la mayor proporción posible de tareas asociadas a un caso. En el extremo, que una persona que gestione un caso completo. Aparte de evitar traspasos con los beneficios vistos en el párrafo anterior, el que una misma persona ejecute un caso completo, también aprovecha el conocimiento global que sobre el caso adquiere quien lo ejecuta, lo que le hace actuar más rápido y con menor probabilidad de errores y malentendidos.

 

Teniendo en cuenta que, a pesar de todo, no siempre es posible que la misma persona gestione un caso completo, son de aplicación cuatro estrategias complementarias.

 

Por un lado, el que cada caso tenga un gestor responsable. Esto es especialmente relevante en procesos de relación con cliente, ya que ese gestor responsable, no sólo coordina, facilita e impulsa la ejecución del caso, mejorando con ello tiempos y disminuyendo errores, sino que además puede actuar como interlocutor y ventanilla única con el cliente, lo cual es importantísimo de cara a la relación y a la percepción de calidad de éste.

 

Además, conviene formar equipos de cliente, especialmente al tratar con grandes cuentas, es decir, aunque deban intervenir diferentes unidades o departamentos, que los casos de un cliente los atienda el mismo equipo multidisciplinar. Esto facilita la labor del gestor del caso, aprovecha el conocimiento y sensibilidad hacia el cliente y mejora el funcionamiento general redundando en los habituales parámetros: menores tiempos, menos errores, y mayor satisfacción de cliente.

 

De cualquier forma, minimizar en lo posible el número de áreas involucradas en un caso, lo cual, de nuevo, disminuye traspasos y facilita el trabajo en equipo (como los equipos de cliente) y la labor de coordinación del gestor de caso.

 

Y, como cuarto punto complementario, hay que evitar responsabilidades compartidas entre áreas. Las responsabilidades compartidas generan roces, malos entendidos y falta de agilidad.

 

Ya en otro orden de cosas, otra posible estrategia es la de centralización virtual de equipos dispersos, es decir, tratar a los equipos que realizan la misma función como si fuese un único equipo centralizado, aunque residan en oficinas e incluso ciudades o países diferentes. Esta estrategia aprovecha las capacidades que nos ofrece la tecnología y que posibilita que para muchas tareas, la situación geográfica de la persona que la realiza sea irrelevante. Los BPMS hacen ésto posible y lo que conseguimos, en el fondo, es disminuir el número de unidades que intervienen en el proceso, ya que usamos una sola unidad operativa en lugar de tener una por cada ubicación física.

 

Una estrategia muy evidente, pero no siempre adecuada es, simplemente, aumentar los recursos dedicados a alguna tarea. Esto puede tener sentido cuando estamos sufriendo retardos en alguna tarea por falta de recursos, cuando realmente disponemos de ellos y además preferimos priorizar la minimización de tiempos de respuesta y satisfacción de cliente antes que la eficiencia en costes y recursos.

 

Una estrategia relativamente sencilla y muy potente es dar poder a los profesionales. Se trata de dar autonomía de decisión a las personas que ejecutan el proceso.  Evidentemente, esos profesionales tienen que tener capacidad técnica y demostrar que son dignos de confianza pero esa autonom´ía elimina escalados a mandos y los escalados no dejan de ser otra forma de traspaso de una tarea. Es decir, algo que, si evitamos, nos permite mejorar tiempos y costes. En este caso, además, hay otro beneficio intangible que es la mejora en la motivación de los profesionales.

 

Finalmente, hay dos estrategias que juegan un poco con la capacitación y flexibilidad de los profesionales.

 

La primera sería asignar al recurso más especializado primero. Es decir, cuando una tarea la pueden realizar dos recursos, uno más especializado y otro más generalista, asignar siempre el más especializado. ¿Por qué? Porque el más generalista tiene capacidad de tratar mayor tipología de situaciones. Asignando el más especializado primero y dejando disponible al más generalista aumentamos la probabilidad de disponer de un recurso válido para el siguiente caso y, por tanto, disminuimos la probabilidad de que una tarea se quede en espera por no disponer de un recurso. En valores medios o agregados, esto debe disminuir el tiempo de operación.

 

La última estrategia, que en realidad tiene doble cara es jugar con la especialización. A partir de la estrategia anterior ya nos damos cuenta de que disponer de recursos generalistas puede ayudar a mejorar. Pero también hay que tener en cuenta que los recursos especializados tienen capacidad para revolver casos más complejos (por ejemplo, en el caso de averías técnicas) y suelen ejecutar su tarea más rápido. Por tanto, son posibles los dos empeños, el de aumentar la especialización y el de aumentar la generalidad de los equipos. Se elegirá casa opción según las circunstancias particulares de los procesos y la plantilla disponible.

 

Con esto cerramos la revisión de las estrategias desde la perspectiva de organización. En el próximo art´´ículo veremos estrategias que tienen que ver con la información y, en esa perspectiva, sí que tendrá mucho que decir la tecnología.

 

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