¿Para qué una arquitectura empresarial en una reingeniería de procesos?

arquitectura empresarial

En el artículo anterior de este blog intentamos explicar lo que es una arquitectura empresarial. Ahora nos centramos en su utilidad: ¿Para qué una arquitectura empresarial?

 

Recordamos que hablábamos de que una arquitectura empresarial era un marco conceptual que explicaba la estructura y funcionamiento de una empresa. Y que, en nuestra visión, siete eran los elementos que conformaban esa arquitectura empresarial, siendo nucleares, casi obligatorios, los cuatro primeros y convenientes o complementarios los tres últimos:

 

  • Mapa de organización (nuclear)
  • Mapa de procesos de negocio (nuclear)
  • Mapa de sistemas (nuclear)
  • Mapa de información (nuclear)
  • Modelo de negocio (complementario)
  • Porfolio de productos y servicios (complementario)
  • Mapa de tecnologías (complementario)

 

Los cuatro elementos nucleares, a saber, mapa de organización, mapa de procesos, mapa de sistemas y mapa de información tienen una clara relación con la reingeniería de procesos.

 

Hablemos ahora de su utilidad en el ámbito de una reaingeniería.

 

La utilidad de los modelos nucleares

 

Mapa de procesos

 

En primer lugar, y el más fácil de entender, el mapa de procesos. Una reingeniería de procesos se centra, precisamente, en esos procesos de negocio. El mapa de procesos actúa como la descripción en un primer nivel de detalle de los procesos de una compañía y sus relaciones.

 

Si ya existe previamente a la reingeniería, será un ‘input‘ evidente en el levantamiento (identificación, modelado y análisis) de los procesos actuales (AS-IS). Y si no existe, será, precisamente, uno de los primeros pasos en la labor de reingeniería.

 

Cuando definamos los procesos del futuro (TO-BE) ese mapa puede verse o no afectado dependiendo de en qué nivel de detalle se produzcan los cambios de procesos. En cualquier caso, finalizada la reingeniería, el mapa de procesos final será un entregable evidente de esa reingeniería. El mapa de procesos es un elemento intrínseco a una reingeniería así que lo necesitaríamos, incluso aunque no nos planteásemos definir una arquitectura empresarial.

 

Mapa de organización

 

No resulta tampoco difícil entender el papel del mapa de organización. Las tareas y actividades de un proceso son realizadas con frecuencia por personas, que ejercen unos roles y pertenecen a unas unidades organizativas, jerárquicas o funcionales. Incluso las tareas que son automáticas, deben realizarse ‘en nombre de‘ o ‘bajo la responsabilidad de‘ un rol o unidad organizativa.  El mapa de organización, pues, identifica las unidades y ubica los roles, que participan en los procesos.

 

Y el manual de funciones que puede acompañar al mapa de organización se corresponde en buena medida con esas tareas y funciones que realizan las unidades de la organización. Además, una reingeniería, caso de ser profunda, puede afectar no sólo a los procesos sino también a la propia organización (recuérdese que algunas de las estrategias de mejora de procesos hacían referencia a la organización). Por todo ello, el mapa de organización debe existir y ser coherente con los procesos de negocio, tanto en la situación de partida (AS-IS) como en la objetivo (TO-BE).

 

Los dos elementos anteriores, mapa de procesos y organización, son tan evidentes, que casi no había lugar a la discusión. Los dos siguientes necesitan algo más de explicación, pero tampoco será dif´ícil de comprender su utilidad/necesidad.

 

Mapa de sistemas

 

La argumentación en favor de la necesidad de un mapa de sistemas es inicialmente parecida a la relativa al mapa de organización. Hoy en día es casi inconcebible hablar de procesos sin que existan unos sistemas que los soporten, al menos parcialmente.

 

Muchas de las tareas que realizan las personas se llevan a cabo sobre un sistema de información o bien dejan trazas en él de la tarea realizada y los datos obtenidos. Y las tareas automáticas, por definición, se ejecutan sobre un sistema.

 

Por tanto, en la descripción de un procesos de negocio resulta hoy en día casi imprescindible identificar sobre qué sistema de información se realizan o dejan traza las tareas que componen los procesos. Además, un sistema puede condicionar los cambios que podemos hacer en un proceso o, más bien, la facilidad o dificultad de implantar esos cambios. En esa línea, una utilidad no menor de disponer de un mapa de sistemas es poder identificar a qué sistemas afectan los cambios de proceso que proponemos. Esa afectación tiene rerpercusiones evidentes en el coste y tiempo de llevar a cabo esos cambios y es, por tanto, un criterio de decisión.

 

Mapa de información

 

De los cuatro elementos obligatorios de la arquitectura empresarial, el menos común en la realidad de las empresas y el menos evidente es, probablemente, el mapa de información.

 

Disponer de un mapa de información nos ayuda a entender dónde podemos encontrar los datos de cara a realizar un informe o un análisis. Esa utilidad es independiente de una reingeniería de procesos.

 

Sin embargo, en el ámbito ya de una reingeniería, dado que es casi inevitable que afecte a los sistemas de información, debe realizarse de forma que se simplifique y mejore el gobierno y calidad de los datos.

 

Debe definir con claridad, y concentrándola en el menor número de procesos y actividades posible, dónde se crean o modifican los datos clave para la empresa. En ese sentido, es muy deseable que, caso de que exista en la empresa una política de master data management, exista un trabajo conjunto con la iniciativa de reingeniería para clarificar y establecer políticas de maestría de datos (organizativa y en sistemas).

 

Aunque disponer de un mapa de información actualizado es, probablemente, la tarea más compleja del establecimiento de una arquitectura empresarial, sus réditos pueden ser importantísimos especialmente hoy en día que, dado el auge de disciplinas como el Big Data o el Machine Learning, caminamos hacia organizaciones data-centric o data-driven.

 

La utilidad de los modelos complementarios

 

Los otros elementos son útiles pero en general sirven más bien como contexto.

 

El modelo de negocio es siempre interesante como información de contexto, pero se convierte en muy importante si la reingeniería va a ser tan profunda que va a afectar a ese modelo de negocio. En ese caso, deberíamos también de disponer de ese modelo de negocio tanto en su versi`ón AS-IS como TO-BE, al igual que en el caso de los modelos vistos hasta ahora.

 

La información del mapa de tecnologías es interesante teniendo en cuenta que, con casi total probabilidad, la reingeniería va a modificar los sistemas de información y, eventualmente, el mapa de sistemas. Si como consecuencia de la reingeniería se hace conveniente implantar un nuevo sistema, conviene disponer de la información de las arquitecturas y tecnologías ya presentes en la compañía para tomar una decisión coherente con esa situación.

 

Finalmente, la información del porfolio de productos y servicios actúa en la mayoría de los casos, simplemente como contexto. Aunque, en el caso de reingeniería de procesos que afecte a los procesos comerciales o de relación con el cliente, puede condicionar algún detalle. Igualmente, si acompañando a la reingeniería de procesos se está realizando una transformación digital que afecte a ese porfolio, muy especialmente si se están incluyendo elementos digitales en los productos y servicios, es probable que los procesos que los gestionan cambien también.

 

Vale la pena

 

Es preciso saber y reconocer que establecer una arquitectura empresarial completa y coherente, precisa un esfuerzo. Y mantenerla al día también. Sin embargo, los beneficios de cara a una reingeniería, como hemos visto, son muy, muy grandes y la hacen casi imprescindible. Más allá de la reingeniería, una arquitectura empresarial clara, documentada y actualizada puede ser un tesoro para la gestión de las compañías digitales.

 

Nosotros creemos que el esfuerzo vale la pena.

 

¿Qué aporta la tecnología digital a los procesos de negocio?

Nuestra actividad, la reingeniería digital, se mueve a medio camino entre el dominio del negocio y el de la tecnología digital.

El foco inicial de negocio en que nos fijamos es el de los procesos de negocio. Ahí podemos trabajar a nivel de análisis de negocio, en la eliminación de actividades que no aportan valor, en la simplificación de flujos, en la paralelización de actividades, y así un largo etcétera pero…

¿y qué aporta la tecnología digital?

Las posibilidades son tan variadas, abundantes y dinámicas, que es casi imposible censar todas las alternativas. Veamos, sin embargo, algunas:

Lo primero y fundamental que aporta la tecnología digital es la automatización de los procesos de negocio, es decir, que la mayor parte posible de las tareas sean realizadas por sistemas digitales. Eso nos aporta eficiencia, rapidez, eliminación de errores, aumento del ‘compliance‘… Y en esta labor de automatización de procesos, vienen en nuestra ayuda dos grandes bloques de tecnología: por un lado el BPMS (Business Process Management Systems) que, proporciona una gestión extremo a extremo de procesos de negocio y que a su vez, se apoya en sistemas de información tradicionales y en SOA (Service Oriented Architecture) como medio para facilitar la integración de sistemas diferentes. Por otro lado, tenemos la emergente automatización robótica de procesos (Robotic Process Automation, RPA) que automatiza las tareas repetitivas y basadas en reglas que realizan los humanos sobre esos sistemas de información orquestados por BPMS.

Pero aún podemos automatizar más, y lanzarnos a las interfaces conversacionales o chatbots que automatizan los diálogos con personas en lenguaje natural, apoyándose, en los casos más avanzados en elementos de inteligencia artificial para el tratamiento del lenguaje natural, el reconocimiento de imágenes y la adopción de conversaciones más inteligentes.

Las tecnologías de datos, muy especialmente Big Data o BAM (Business Activity Monitoring) nos capacitan para la monitorización, medida y, sobre todo, análisis del funcionamiento de los procesos.

Si sobre esos datos añadimos tecnologías cognitivas como Machine Learning podemos conseguir comportamientos más inteligentes y adaptativos.

Éstas son, quizá, las tecnologías más claramente relacionadas con procesos y en las que más nos fijaremos…pero hay muchas más posibilidades.

La adopción de Internet de las Cosas nos permite incluir en la gestión de procesos a elementos físicos anteriormente fuera de ellos (al menos de su automatización) y progresar, por ejemplo, en entornos industriales, hacia la famosa industria 4.0.

La realidad virtual y aumentada nos permiten conseguir formas novedosas, atractivas y al tiempo eficientes, de realizar ciertas tareas especialmente como análisis y resolución de averías, por no hablar de la importancia para la experiencia de cliente de acciones como el probador virtual.

Como se puede ver, las opciones son muchas, las posibilidades inmensas…

¿A qué esperamos para acometer la reingeniería digital de nuestros procesos de negocio?

 

La reingeniería digital como innovación

Cuando pensamos en innovación nuestra mente tiende a dirigirse hacia la oferta de productos y servicios de nuestra compañía, a la aplicación de nuevos conceptos y, sobre todo, nueva tecnología para conseguir una oferta novedosa, sorprendente y atractiva, Y es cierto: la introducción de nuevos productos y servicios es claramente innovación… pero no es la única forma de innovación.

Si nos pidieran una definición sencilla de innovación, y pensando en el ámbito empresarial, propondríamos algo como:

Innovación es la aplicación de conocimiento y tecnología para realizar cambios relevantes que producen beneficios de negocio.

Pero veamos qué tienen que decir otras autoridades al respecto.

Si acudimos a algunos de los clásicos, vemos que Joseph Schumpeter hablaba de varias formas de innovación y una de ellas era:

La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta elementos diferenciadores respecto a los existentes hasta ese momento

Observamos que, aunque ciertamente Schumpeter habla de nuevos productos, también incluye nuevos procesos dentro del concepto de innovación.

Avancemos algo más en el tiempo y veamos qué nos decía Peter Drucker, allá por 1985:

La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente

Drucker no menciona explícitamente los procesos, tampoco los productos, pero sí nos deja claro que innovación es por un lado cambio y, por otro lado, un cambio que produce resultados en el negocio, es decir, conduce a un negocio de alguna forma diferente.

Finalicemos este recorrido por los conceptos de innovación recordando la que se proporciona en los manuales de la OCDE, y muy en concreto en el Manual de Oslo:

Una innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores

La OCDE, de nuevo, menciona claramente los nuevos procesos como innovación. No sólo eso: como se intuye de esta definición, la OCDE distingue cuatro tipos de innovaciones: las de producto/servicio, las de proceso, las de marketing y las de organización. Y va un poco más allá clasificando como innovación tecnológica las dos primeras, las de producto y las de proceso.

Ya no nos puede quedar ninguna duda: cambiar los procesos de negocio, mejorar los procesos de negocio, es una forma de innovación, es una forma de aplicar conocimiento y tecnología para producir cambios que generan beneficios de negocio.

Y ya que nuestro concepto es reingeniería digital, conviene recalcar el carácter de innovación tecnológica que la reingeniería de procesos tiene, y destacar el papel fundamental que la tecnología digital juega para generar nuevas oportunidades de mejorar nuestros procesos de negocio en formas hasta ahora nunca vistas.

 

Imagen: Maxpixel (dominio público)

¿Qué fué (y qué va a ser) de la reingeniería de procesos?

Reingeniería es una palabra sonora y atractiva. Reingeniería nos habla de cambio y nos habla de ingeniería, de método y rigor.

Y reingeniería, reingeniería de procesos de negocio, fue el nombre que eligieron en los años noventa Michael Hammer y James Champy para su propuesta de transformación radical de los procesos de una compañía, una transformación que partía de un papel en blanco y que prometía mejoras espectaculares en el desempeño del negocio.

Desde entonces la gestión de procesos, llámese Reingeniería, Lean, Six Sigma, BPM (Business Process Management) o BPI (Business Process Improvement), ha sido una fuente de transformación y mejora de los negocios. Una fuente que, además, no se agota nunca porque, a medida que aprendemos, o a medida que aparecen nuevas tecnologías, se crean oportunidades nuevas de satisfacción del cliente, de reducciones de tiempo y  costes, de  mejoras de calidad y experiencia de cliente.

Es cierto que la palabra reingeniería en los últimos años se ha venido utilizando algo menos porque, tras algunos errores de infancia en que se pecó de exceso de ambición, o mal enfoque, se ha preferido usar otros términos.

Pero la necesidad de análisis y rediseño de procesos de negocio no sólo no ha desaparecido sino que está más viva que nunca. La tecnología digital, en todas sus excitantes y prometedoras variantes, abre un abanico inmenso de posibilidades de transformación y mejora. Y los procesos de negocio son un área primordial de trabajo en la transformación digital.

BPMS, SOA, Cloud, IoT, RPA, Realidad aumentada, Machine learning… Un mundo de acrónimos, de soluciones y de promesas ciertas de mejora que vienen de la mano de la última tecnología digital.

La reingeniería está viva y creciendo.

Porque la tecnología digital supone la revitalización de la reingeniería, del foco en los procesos de negocio, de la transformación, el cambio y el rigor. Eso se llama reingeniería y, como se nutre de tecnología digital, esa reingeniería es… digital.

Imagen:  Four Blair Services Pvt. Ltd en Wikimedia