En el artículo anterior de este blog intentamos explicar lo que es una arquitectura empresarial. Ahora nos centramos en su utilidad: ¿Para qué una arquitectura empresarial?

Recordamos que hablábamos de que una arquitectura empresarial era un marco conceptual que explicaba la estructura y funcionamiento de una empresa. Y que, en nuestra visión, siete eran los elementos que conformaban esa arquitectura empresarial, siendo nucleares, casi obligatorios, los cuatro primeros y convenientes o complementarios los tres últimos:

• Mapa de organización (nuclear)
• Mapa de procesos de negocio (nuclear)
• Mapa de sistemas (nuclear)
• Mapa de información (nuclear)
• Modelo de negocio (complementario)
• Porfolio de productos y servicios (complementario)
• Mapa de tecnologías (complementario)

Los cuatro elementos nucleares, a saber, mapa de organización, mapa de procesos, mapa de sistemas y mapa de información tienen una clara relación con la reingeniería de procesos.

Hablemos ahora de su utilidad en el ámbito de una reaingeniería.

La utilidad de los modelos nucleares

Mapa de procesos

En primer lugar, y el más fácil de entender, el mapa de procesos. Una reingeniería de procesos se centra, precisamente, en esos procesos de negocio. El mapa de procesos actúa como la descripción en un primer nivel de detalle de los procesos de una compañía y sus relaciones.

Si ya existe previamente a la reingeniería, será un ‘input‘ evidente en el levantamiento (identificación, modelado y análisis) de los procesos actuales (AS-IS). Y si no existe, será, precisamente, uno de los primeros pasos en la labor de reingeniería.

Cuando definamos los procesos del futuro (TO-BE) ese mapa puede verse o no afectado dependiendo de en qué nivel de detalle se produzcan los cambios de procesos. En cualquier caso, finalizada la reingeniería, el mapa de procesos final será un entregable evidente de esa reingeniería. El mapa de procesos es un elemento intrínseco a una reingeniería así que lo necesitaríamos, incluso aunque no nos planteásemos definir una arquitectura empresarial.

Mapa de organización

No resulta tampoco difícil entender el papel del mapa de organización. Las tareas y actividades de un proceso son realizadas con frecuencia por personas, que ejercen unos roles y pertenecen a unas unidades organizativas, jerárquicas o funcionales. Incluso las tareas que son automáticas, deben realizarse ‘en nombre de‘ o ‘bajo la responsabilidad de‘ un rol o unidad organizativa.  El mapa de organización, pues, identifica las unidades y ubica los roles, que participan en los procesos.

Y el manual de funciones que puede acompañar al mapa de organización se corresponde en buena medida con esas tareas y funciones que realizan las unidades de la organización. Además, una reingeniería, caso de ser profunda, puede afectar no sólo a los procesos sino también a la propia organización (recuérdese que algunas de las estrategias de mejora de procesos hacían referencia a la organización). Por todo ello, el mapa de organización debe existir y ser coherente con los procesos de negocio, tanto en la situación de partida (AS-IS) como en la objetivo (TO-BE).

Los dos elementos anteriores, mapa de procesos y organización, son tan evidentes, que casi no había lugar a la discusión. Los dos siguientes necesitan algo más de explicación, pero tampoco será dif´ícil de comprender su utilidad/necesidad.

Mapa de sistemas

La argumentación en favor de la necesidad de un mapa de sistemas es inicialmente parecida a la relativa al mapa de organización. Hoy en día es casi inconcebible hablar de procesos sin que existan unos sistemas que los soporten, al menos parcialmente.

Muchas de las tareas que realizan las personas se llevan a cabo sobre un sistema de información o bien dejan trazas en él de la tarea realizada y los datos obtenidos. Y las tareas automáticas, por definición, se ejecutan sobre un sistema.

Por tanto, en la descripción de un procesos de negocio resulta hoy en día casi imprescindible identificar sobre qué sistema de información se realizan o dejan traza las tareas que componen los procesos. Además, un sistema puede condicionar los cambios que podemos hacer en un proceso o, más bien, la facilidad o dificultad de implantar esos cambios. En esa línea, una utilidad no menor de disponer de un mapa de sistemas es poder identificar a qué sistemas afectan los cambios de proceso que proponemos. Esa afectación tiene rerpercusiones evidentes en el coste y tiempo de llevar a cabo esos cambios y es, por tanto, un criterio de decisión.

Mapa de información

De los cuatro elementos obligatorios de la arquitectura empresarial, el menos común en la realidad de las empresas y el menos evidente es, probablemente, el mapa de información.

Disponer de un mapa de información nos ayuda a entender dónde podemos encontrar los datos de cara a realizar un informe o un análisis. Esa utilidad es independiente de una reingeniería de procesos.

Sin embargo, en el ámbito ya de una reingeniería, dado que es casi inevitable que afecte a los sistemas de información, debe realizarse de forma que se simplifique y mejore el gobierno y calidad de los datos.

Debe definir con claridad, y concentrándola en el menor número de procesos y actividades posible, dónde se crean o modifican los datos clave para la empresa. En ese sentido, es muy deseable que, caso de que exista en la empresa una política de master data management, exista un trabajo conjunto con la iniciativa de reingeniería para clarificar y establecer políticas de maestría de datos (organizativa y en sistemas).

Aunque disponer de un mapa de información actualizado es, probablemente, la tarea más compleja del establecimiento de una arquitectura empresarial, sus réditos pueden ser importantísimos especialmente hoy en día que, dado el auge de disciplinas como el Big Data o el Machine Learning, caminamos hacia organizaciones data-centric o data-driven.

La utilidad de los modelos complementarios

Los otros elementos son útiles pero en general sirven más bien como contexto.

El modelo de negocio es siempre interesante como información de contexto, pero se convierte en muy importante si la reingeniería va a ser tan profunda que va a afectar a ese modelo de negocio. En ese caso, deberíamos también de disponer de ese modelo de negocio tanto en su versi`ón AS-IS como TO-BE, al igual que en el caso de los modelos vistos hasta ahora.

La información del mapa de tecnologías es interesante teniendo en cuenta que, con casi total probabilidad, la reingeniería va a modificar los sistemas de información y, eventualmente, el mapa de sistemas. Si como consecuencia de la reingeniería se hace conveniente implantar un nuevo sistema, conviene disponer de la información de las arquitecturas y tecnologías ya presentes en la compañía para tomar una decisión coherente con esa situación.

Finalmente, la información del porfolio de productos y servicios actúa en la mayoría de los casos, simplemente como contexto. Aunque, en el caso de reingeniería de procesos que afecte a los procesos comerciales o de relación con el cliente, puede condicionar algún detalle. Igualmente, si acompañando a la reingeniería de procesos se está realizando una transformación digital que afecte a ese porfolio, muy especialmente si se están incluyendo elementos digitales en los productos y servicios, es probable que los procesos que los gestionan cambien también.

Vale la pena

Es preciso saber y reconocer que establecer una arquitectura empresarial completa y coherente, precisa un esfuerzo. Y mantenerla al día también. Sin embargo, los beneficios de cara a una reingeniería, como hemos visto, son muy, muy grandes y la hacen casi imprescindible. Más allá de la reingeniería, una arquitectura empresarial clara, documentada y actualizada puede ser un tesoro para la gestión de las compañías digitales.

Nosotros creemos que el esfuerzo vale la pena.