Estrategias de mejoras de procesos (II). Perspectiva de operación

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
Perspectiva de operación

Vamos a seguir hablando de estrategias de mejoras de procesos de negocio, siguiendo la línea iniciada la semana pasada cuando adoptamos la perspectiva de relación con el cliente. En esta ocasión adoptamos la Perspectiva de operación.

 

Continuamos aplicando una interpretación libre la tipología y heurísticas propuestas por Marlon Dumas, Marcello de la Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ y, según esa fuente, la perspectiva de operación se refiere a poner el foco en los elementos de un proceso de negocio, es decir, fundamentalmente nos vamos a concentrar en las actividades que componen los procesos.

 

En esta perspectiva la mejor estrategia es, simplemente, eliminar actividades.

 

Con frecuencia los procesos de negocio incluyen actividades que no aportan valor. En ocasiones, no aportan absolutamente nada. ¿Cómo es posible? Pues porque responden a una situación, una regulación, unas circunstancias o una tecnología desaparecidas pero sin que nadie haya advertido que esa actividad ya no es necesaria y se sigue haciendo por costumbre.

 

En otras ocasiones se trata de actividades que no aportan un verdadero valor o que el valor que aportan es inferior al coste que conllevan. Hay ocasiones en que lo que ocurre es que existen actividades redundantes.

 

Un caso muy común y al que conviene por ello prestar atención es a las actividades de control, es decir, actividades por las que un responsable o unidad, comprueba el trabajo de su equipo o de otra unidad. Estas actividades no aportan verdadero valor para el cliente. Vale más la pena concentrarse en hacer correctamente las actividades que sí aportan valor y eliminar controles y, en todo caso, hacer un control de calidad por muestreo estadístico en lugar de un control aplicable a todos los casos.

 

La estrategia de eliminar actividades es, con diferencia, la fundamental en este bloque, pero hay más posibilidades.

 

Una de ellas es apostar por trabajo orientado al caso espec´ífico, es decir, a trabajar individualmente con cada instancia del proceso. Dicho de otra forma, se trata de evitar los tratamientos masivos en batch. Aunque esos tratamientos masivos en batch puede traer consigo eficiencias, también tienen a aumentar tiempos medios de ejecución ya que esos batch suponen una ejecución periódica tras un tiempo de acumulación de casos en el lote.

 

Otra estrategia sería la de especialización o ‘triage‘, es decir, especializar una actividad en dos, tres, cuatro variantes, o las que hagan falta, para dar un tratamiento especializado, por ejemplo, por necesidad de un conocimiento especializado. Muchas veces el tratamiento especializado viene precedido por una etapa anterior de tratamiento más básico y capacidad de discernimiento de qué actividad y/o organización debe hacer el tratamiento especializado. Esta estrategia puede venir exigida por necesidades del negocio y es la que se suele utilizar, por ejemplo, en centros de atención a clientes o en la atención sanitaria, pero tienen la contrapartida de procesos menos flexibles.

 

También se puede jugar con las actividades agregando varias actividades en una (con lo que se pueden ahorrar tiempos de preparación  y, en general, ganar en calidad con la contrapartida de una menor flexibilidad e incluso de pérdida de calidad si la actividad resultante es excesivamente amplia) o, por el contrario, subdividiendo una actividad en varias con lo que tenemos los efectos opuestos, tanto positivos como negativos.

 

En todas estas estrategias la tecnología interviene, por su puesto, ya que con base en ella se realiza la automatización de las actividades tal y como se decide en el diseño de negocio. De la misma forma, por ejemplo, el triage en un centro de atención de llamadas precisa de la capacidad de transferencia de llamadas que proporciona un ACD (Automatic Call Distributor). Sin embargo, en los casos vistos no es necesario acudir a la tecnología para decidir sobre las estrategias sino sólo apoyarnos en ella.

 

Continuaremos identificando estrategias de mejora de procesos. En el próximo artículo, en concreto, nos centraremos en el diseño del proceso, su estructura.

 

Estrategias de mejoras de procesos (I). Perspectiva de relación con cliente

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
relación con cliente

Vamos a iniciar con este artículo, una breve serie en que revisaremos algunas estrategias generales de mejora de procesos desde diferentes perspectivas. En concreto, y empezando por la relación con cliente, tocaremos las siguientes dimensiones:

 

  • Relación con cliente
  • Operación
  • Diseño de proceso
  • Organización
  • Información
  • Tecnología
  • Entorno externo

 

Nos vamos a apoyar para ello en la excelente obra ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello de la Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, libro que no podemos dejar de recomendar,  pero también adaptaremos en cierta medida lo que allí se indica y aportaremos información y estrategias adicionales fruto de nuestra propia experiencia e intentando reforzar el papel de la tecnología digital en estas mejoras.

 

Pero quizá, lo primero que conviene aclarar antes de dar inicio al estudio de la primera dimensión, es que en el rediseño de procesos no existen fórmulas matemáticas ni procedimientos completamente cerrados, por lo que siempre queda un necesario espacio para la experiencia, conocimientos e incluso creatividad del analista de procesos.

 

Lo que sí existen son una serie de heurísticas, buena prácticas y patrones repetitivos que son los que, en el fondo, vamos a recoger en esta serie de artículos.

 

Y sin más dilación, pasamos a ver estrategias posibles para la mejora de procesos en su dimensión de relación con cliente.

 

La primera estrategia es el fomento del autoservicio, es decir,  se trata de que ciertas labores las haga el cliente por sí mismo sin necesidad de ayuda humana por parte de la empresa que vende el producto o presta el servicio. En el entorno más físico podríamos pensar por ejemplo en la práctica que se está empezando a extender en los supermercados de que el propio cliente ‘se cobre’ en cajas preparadas al efecto. Esta estrategia se ve facilitada en los entornos digitales permitiendo, por ejemplo, que un cliente se configure el servicio que desea, o que se haga un autodiagnóstico de una eventual avería. Los beneficios del autoservicio son dobles. Por un lado, el cliente tiende a sentirse bien atendido y además, evidentemente, de forma inmediata. Para poder recoger este beneficio, sin embargo, es muy importante que la interfaz de usuario esté muy cuidada y muy bien diseñada con muchísimo foco en el cliente y la usabilidad, de forma que la interfaz sea agradable, fácil de usar y entender y se muestre efectiva. Por otro lado, la empresa obtiene una evidente reducción de costes de atención a cliente.

 

Este fomento del autoservicio se puede ver también reforzado por la estrategia de personalización de la interacción, para lo cual nos podemos apoyar en tecnologías muy sencillas como la gestión de cookies o muy avanzadas como Big Data o Machine Learning. Lo que se trata es de que la interacción con el usuario se adapte a sus gustos, necesidades y relación anterior con la empresa. El conocimiento del cliente puede aumentar la efectividad de acciones comerciales que se produzcan durante la interacción ofreciéndole productos cercanos a sus preferencias, por los que se ha interesado antes, o que suelen interesar al perfil del cliente. La personalización también puede ser una forma de simplificar la interacción y hacerla más eficiente ya que se reutilizan todos los datos que tenemos del cliente y se le dirige directamente al punto del proceso que interesa sin decisiones o bifurcaciones previas.

 

Otra estrategia es la reducción de contactos. Esto es preciso entenderlo bien. Los contactos con los clientes son desde un punto de vista comercial un magnífico activo para la empresa. La reducción de contactos no se refiere, por tanto, a la reducción de interacciones de naturaleza comercial o que generan experiencias positivas en el cliente. Se trata de evitar contactos de cariz más burocrático, de toma de datos, envío de documentos, etc. Ese tipo de contactos, al multiplicarse se hacen ineficientes puesto que cada contacto implica un consumo de tiempo y recursos. Además, cuando el contacto es de naturaleza asíncrona (por ejemplo, el envío de una información por correo) tiende a alargar el tiempo total de proceso. A esto se añade el que este tipo de contactos de toma de datos y documentación no suelen ser satisfactorios para la experiencia del cliente, motivo adicional para reducirlos a lo mínimo imprescindible. Si además, los contactos no están bien coordinados y se solicitan al cliente datos que ya proporcionó con anterioridad estamos generando una experiencia exasperante. Un último factor, la multiplicidad de contactos hace aumentar la probabilidad de incoherencias y errores en la información recabada.

 

Una estrategia no siempre aplicable pero muy interesante es la integración con los sistemas del cliente.  Normalmente esta opción se da sólo en entornos B2B, entre dos compañías con un aceptable nivel de digitalización y con una relación ya sea comercial o de partnership de largo plazo. Se trata de unir mediante interfaz diferentes sistemas, por ejemplo, el sistema de pedidos del cliente con el de provisión/logística del proveedor, o comunicar sistemas de gestión de almacén para logísticas de tipo Just In Time, o de conectar sistemas de atención a usuarios del cliente con los sistemas de ticketing del proveedor de un servicio. En cualquier caso, se trata de automatizar la relación y el intercambio de información consiguiendo inmediatez, ahorro de costes en operadores humanos y eliminación de errores.

 

Otra estrategia, o casi una buena práctica, es tener en cuenta la visión cliente, el llamado ‘customer journey‘. Esta estrategia es algo menos concreta que las anteriores pero su objetivo está muy claro: conseguir una excelente experiencia de usuario. Se trata de enfocar el diseño de los procesos de relación con el cliente siempre desde la perspectiva de éste, detectando y definiendo todos los puntos de contacto, y haciendo que la interacción sea para el cliente natural, sencilla y agradable. Puede parecer evidente, pero lo cierto es que el diseño de los procesos muchas veces se orienta desde una perspectiva interna, de la compañía y buscando únicamente la eficiencia en tiempo y costes. Aunque, evidentemente, la eficiencia de tiempo y costes siempre son un objetivo, en el caso de los procesos de relación con el cliente, la calidad de la interacción, siempre desde la perspectiva del cliente, pueden pesar tanto o más que esa eficiencia.

 

Y abundando en esa perspectiva de cliente, y con un enfoque más comercial que operativo, puede tener sentido la estrategia de efecto WOW donde la tecnología nos puede echar una mano. En este caso, de nuevo, no se busca tanto la eficiencia como el sorprender positivamente al cliente, mejorando su experiencia. Lo podemos conseguir, por ejemplo, mediante una interfaz basada en gráficos 3D, en realidad virtual o aumentada o con un chatbot de voz inteligente. A veces la búsqueda del efecto WOW puede suponer una ineficiencia desde un punto de vista meramente económico, pero una ineficiencia que se entiende se verá compensada comercialmente por la captación o retención de clientes que ese efecto WOW pueda producir. Además, hay ocasiones en que conseguimos la cuadratura del círculo aunando una experiencia excelente con una gran eficiencia. Así, aunque es cierto que un probador virtual o un chatbot de voz son desarrollos complejos y por tanto caros, lo cierto es que, una vez en operación, el ahorro en operadores humanos puede justificar perfectamente una inversión que, además, va a conseguir unos efectos excelentes en experiencia de cliente.

 

Hemos visto, pues, seis estrategias de rediseño de procesos en la dimensión de relación con el cliente. En el próximo artículo, hablaremos de estrategias para la operación interna.

 

Imagen: Brian Solís en Flickr

¿Qué podemos hacer para mejorar un proceso de negocio?

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
mejorar un proceso de negocio

Mejorar un proceso de negocio, analizarlo y rediseñarlo, tiene una parte importante de metodología, pero también una porción no menor de experiencia y de ‘arte’.

 

Quiere con ello decirse que redefinir un proceso de negocio para hacerlo más eficiente, para dosminuir los tiempos de operación, para mejorar la experiencia de cliente o cualquier otro objetivo que de negocio que nos mueva, no sigue una fórmula matemática o un procedimiento completamente definido.

 

Por tanto, no existe un catálogo cerrado de optimizaciones de procesos y cómo hacerlo. Sí existe. sin embargo, metodología y, sobre todo, experiencia acumulada que nos permite identificar oportunidades de mejora que se presentan con cierta frecuencia. Algunas de es estas mejoras se logran o apoyan en el uso de tecnología mientras que otras dependen meramente del diseño del propio proceso y en otras, en fin, incluso de la organización.

 

Acciones que tienen que ver con el DISEÑO DEL PROCESO son, por ejemplo, la eliminación de actividades que no aportan valor (el famoso ‘muda’ de Lean Management). En esa misma línea tenemos la eliminación o disminución de puntos de control y aprobaciones ya sea confiando en una calidad mayor del proceso o sustituyendo el punto de control por auditorías de tipo muestral. Igualmente es conveniente la disminución, en la medida de lo posible, de colas y listas de espera. Es importante también, siempre que sea posible, la paralelización de actividades en lugar de su aplicación en serie.

 

En el ámbito ORGANIZATIVO podríamos pensar en la disminuciçón de traspasos de actividades entre áreas (que suele conllevar la aparición de una cola), una inefieciencia de proceso que puede proceder de un diseño del mismo pero que también suele responder (y por ello lo incluimos en el apartado organizativo) a un diseño organizativo en silos o con actividades muy compartimentadas.

 

En el ámbito del APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA, lo principal sería la automatización de los procesos, es decir su ejecución total o parcial por por sistemas de información y/o robots u otros elementos tecnológicos como podrían ser los drones en el ámbito logístico. Las dos familias de tecnología clave en este área serían BPMS y, más recientemente RPA. Mediante la misma receta de la automatización, suponiendo que ésta se hace correctamente,  logramos a un tiempo varias mejoras de los procesos: la estandarización de los procesos y procedimientos, mejora del ‘compliance‘ (cumplimiento legal y normativo), la disminuci´ón de tiempos de operación, la eliminación de errores o la disponbilidad de información para monitorización, análisis y mejora continua.

 

En el ámbito de los procesos de relación con cliente, podemos conseguir a un tiempo la eficiencia de procesos y la mejora de experiencia de cliente mediante el autoservicio, u las interfaces conversacionales mediante chatbots ya sean textuales o, lo más avanzados con voz, visión y ciertos niveles inteligencia. Los mismos objetivos de experiencia más eficiencia, se pueden conseguir, por ejemplo mediante el uso de la realidad virtual/aumentada, o la personalización basada en BigData/Machine Learning.

 

Ya se ve que muchas son las posibilidades en diferentes ámbitos… y lo visto es sólo una muestra. Si combinamos el análisis y diseño riguroso de procesos de negocio con las posibilidades que nos brinda la tecnología digital, nos hallamos ante un paraíso de oportunidades.

 

¿A qué esperamos para aprovecharlas mediante la reingeniería digital?

 

Imagen: Pixabay (dominio público)

 

Modelos de negocio y tecnología digital

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
Modelos de negocio y tecnología

En el artículo anterior hablamos de cómo se podía usar la tecnología digital para mejorar y automatizar los procesos de negocio. Ahora vamos a dar un salto de ambición para pensar en la redefinición completa de modelos de negocio, el otro objetivo de Reingenieria Digital.

Lo primero que quizá convenga centrar es qué entendemos por un modelo de negocio. Para algunas visiones algo reduccionistas (pero a pesar de ello bastante interesantes), el modelo de negocio se refiere a la forma en que una empresa consigue ingresos, monetiza su actividad y sus productos y servicios.

Sin embargo, una visión amplia y probablemente más correcta, nos hace ver en el modelo de negocio las l´íneas estratégicas del funcionamiento global de una compañía y eso incluye, por supuesto, la forma de obtener ingresos, pero tambi´én la proposición de valor, la operativa interna, las relaciones con socios o la estructura de costes. En esa línea, hoy día al hablar del modelo de negocio resulta casi imposible no pensar en el lienzo del modelo de negocio de Osterwalder y Pigneur con sus nueve apartados:

  • Segmentos de clientes
  • Canales
  • Relaciones con los clientes
  • Propuestas de valor
  • Recursos clave
  • Actividades clave
  • Relaciones clave
  • Fuentes de ingresos
  • Estructura de costes

en donde vemos que las fuentes de ingresos constituyen sólo uno de esos nueve apartados.

¿Dónde se sitúan los procesos de negocio en este lienzo? La verdad es que en el modelo de Osterwalder y Pigneur no está formalmente especificado, pero los procesos de negocio subyacen claramente a varios de estos apartados del modelo como son las actividades clave y las relaciones clave con socios y clientes e influyen en otros elementos como canales, fuentes de ingresos y estructura de costes. Es decir, que todo lo que hemos dicho a propósito de la aplicación de tecnología a los procesos de negocio puede verse como un subconjunto de lo que se puede hacer en el nivel de modelos de negocio.

En cualquier caso, y dado que el objeto de un modelo de negocio es tan amplio, las posibilidades de aplicación de tecnología digital son muy variadas, mucho más que en el caso de los procesos de negocio exclusivamente. Sin embargo, y sin ánimo de exhaustividad, veamos a continuación algunas aplicaciones muy interesantes.

Por ejemplo, la digitalización de aquellos bienes que se prestan a ello, bienes que se basan en información como libros, músicao  vídeo, unido a la implantación de soluciones de comercio electrónico, permiten modelos de negocio del tipo larga cola (‘long tail‘), en que podemos comercializar productos con muy baja tirada, aprovechando el coste marginal nulo de cada nueva unidad.

En este sentido, hay que prestar atención a que podemos tratar como digitales algunos bienes o servicios que inicialmente no pensaríamos como tales. Así por ejemplo, una generalización de la impresión 3D, permitiría comercializar los diseños de los productos  en lugar de productos físicos, delegando la fabricación propiamente dicha en el cliente final. De esta forma indirecta, estaríamos digitalizando un producto físico como adornos, menaje, herramientas, etc.

Otro esquema muy interesante y en boga y que aplica la eficiencia del mundo digital separándose del mundo físico, es el modelo de plataformas, como es el caso de AirBnB o Uber. En estos casos, aunque existen elementos físicos (el apartamento o el coche) y un servicio con elementos físicos (el alojamiento o el transporte) el negocio se centra realmente no en la parte física sino en poner en relación a oferentes y consumidores apoyándose en una plataforma software, con lo que la empresa prescinde del mundo físico y aprovecha todos los beneficios del mundo digital.

La tecnología también nos permite nuevas posibilidades en el apartado de relación con los clientes como son los interfaces conversacionales (chatbots) tanto textuales como cada vez más por voz e imagen. A medida que la inteligencia artificial se vaya desarrollando podremos ver más avances.  También es fundamental el apartado de conocimiento del cliente, segmentación y personalización donde todo lo que tiene que ver con el manejo y análisis de datos, donde incluimos Big Data y Machine Learning, juegan un gran papel. La realidad virtual y aumentada también nos pueden proporcionar nuevas formas, más atractivas y eficientes de relación con el cliente, como pueden ser las visitas virtuales o el probador virtual.

Muchas de estas tecnologías no sólo permiten nuevos esquemas de relación de clientes sino también nuevas posibilidades de productos y servicios o de proposición de valor. Así, pensando de nuevo en realidad virtual surgen, aparte por supuesto de juegos, posibilidades como, por ejemplo, el viaje virtual. El uso de Big Data y Machine Learning combinado en muchos casos con la geolocalización que proporcionan los omnipresentes smartphones, dan lugar a nuevos servicios en que lo que se comercializa son datos agregados o insights. Igualmente el desarrollo del Internet de las Cosas nos permite concebir, no sólo procesos internos más eficientes y automáticos, sino también nuevos servicios para clientes como todo lo que tiene que ver con el hogar conectado o el coche conectado.

Las posibilidades, en fin, son enormes y variadas y los próximos años seguro que nos traen nuevas posibilidades.

Es por ello importante afrontar de forma rigurosa y ordenada, con un enfoque de reingeniería, el análisis de amenazas y oportunidades que el mundo digital trae consigo y establecer planes de transformación y reingeniería digitales.

Ayudar en esta labor a directivos y empresas forma parte de nuestra misión.

 

Imagen: Pixabay (Dominio Público)

 

¿Qué aporta la tecnología digital a los procesos de negocio?

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán

Nuestra actividad, la reingeniería digital, se mueve a medio camino entre el dominio del negocio y el de la tecnología digital.

El foco inicial de negocio en que nos fijamos es el de los procesos de negocio. Ahí podemos trabajar a nivel de análisis de negocio, en la eliminación de actividades que no aportan valor, en la simplificación de flujos, en la paralelización de actividades, y así un largo etcétera pero…

¿y qué aporta la tecnología digital?

Las posibilidades son tan variadas, abundantes y dinámicas, que es casi imposible censar todas las alternativas. Veamos, sin embargo, algunas:

Lo primero y fundamental que aporta la tecnología digital es la automatización de los procesos de negocio, es decir, que la mayor parte posible de las tareas sean realizadas por sistemas digitales. Eso nos aporta eficiencia, rapidez, eliminación de errores, aumento del ‘compliance‘… Y en esta labor de automatización de procesos, vienen en nuestra ayuda dos grandes bloques de tecnología: por un lado el BPMS (Business Process Management Systems) que, proporciona una gestión extremo a extremo de procesos de negocio y que a su vez, se apoya en sistemas de información tradicionales y en SOA (Service Oriented Architecture) como medio para facilitar la integración de sistemas diferentes. Por otro lado, tenemos la emergente automatización robótica de procesos (Robotic Process Automation, RPA) que automatiza las tareas repetitivas y basadas en reglas que realizan los humanos sobre esos sistemas de información orquestados por BPMS.

Pero aún podemos automatizar más, y lanzarnos a las interfaces conversacionales o chatbots que automatizan los diálogos con personas en lenguaje natural, apoyándose, en los casos más avanzados en elementos de inteligencia artificial para el tratamiento del lenguaje natural, el reconocimiento de imágenes y la adopción de conversaciones más inteligentes.

Las tecnologías de datos, muy especialmente Big Data o BAM (Business Activity Monitoring) nos capacitan para la monitorización, medida y, sobre todo, análisis del funcionamiento de los procesos.

Si sobre esos datos añadimos tecnologías cognitivas como Machine Learning podemos conseguir comportamientos más inteligentes y adaptativos.

Éstas son, quizá, las tecnologías más claramente relacionadas con procesos y en las que más nos fijaremos…pero hay muchas más posibilidades.

La adopción de Internet de las Cosas nos permite incluir en la gestión de procesos a elementos físicos anteriormente fuera de ellos (al menos de su automatización) y progresar, por ejemplo, en entornos industriales, hacia la famosa industria 4.0.

La realidad virtual y aumentada nos permiten conseguir formas novedosas, atractivas y al tiempo eficientes, de realizar ciertas tareas especialmente como análisis y resolución de averías, por no hablar de la importancia para la experiencia de cliente de acciones como el probador virtual.

Como se puede ver, las opciones son muchas, las posibilidades inmensas…

¿A qué esperamos para acometer la reingeniería digital de nuestros procesos de negocio?

 

Reingeniería de modelos de negocio

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán

La palabra reingeniería sugiere procesos y, en efecto, el término proviene del mundo de los procesos de negocio.

Sin embargo, dentro del alcance de nuestra actividad, de la actividad de Reingeniería Digital, se encuentra lo que hemos llamado la reingeniería de modelos de negocio. ¿En qué consiste y por qué ese nombre?

El objetivo de la reingeniería de modelos de negocio, al igual que ocurren la reingeniería de procesos, es la transformación y el rediseño.

Al igual que ocurre en la reingeniería de procesos, la reingeniería digital de modelos de negocio es una hibridación que combina técnicas de análisis de negocio con las oportunidades y recetas que ofrece la tecnología digital.

Existe, además, cierto solape entre ambas puesto que los procesos de negocio, especialmente los procesos nucleares, los que se sitúan claramente en la cadena de valor, forman parte del modelo de negocio.

¿En qué se diferencian?

Se diferencian en el objeto de la reingeniería que, en el caso de los procesos de negocio es algo más acotado y con un cariz más operativo y en la de modelos de negocio es más amplio y estratégico.

Se diferencian en algunas de las técnicas de análisis de negocio. Si en la reingeniería de procesos utilizamos conceptos como la arquitectura empresarial, el análisis del valor añadido o el modelado BPMN, en la reingeniería de modelos de negocio acudimos al lienzo del modelo de negocio y al de la proposición de valor así como herramientas propias del análisis estratégico.

Cuando se entra en el detalle de algunas tecnologías podemos encontrarnos que algunas son más aplicables a un ámbito u otro. Así, por ejemplo, BPMS o RPA se mueven claramente en el entorno de los procesos mientras que, Big Data, aún siendo importante en los procesos, nos remite algo más al modelo de negocio.

Pero la filosofía es similar, algunas herramientas de análisis pueden llegar a ser reutilizables y, sobre todo, en el fondo los procesos son un subconjunto del modelo de negocio.

Y, sobre todo, creemos que existe una gran oportunidad en la aplicación metodológica y rigurosa de análisis y rediseño y en el uso de la tecnología digital, para redefinir modelos de negocio de la misma forma que ese rigor y metodología produce grandes frutos en el ámbito de los procesos.

 

La reingeniería digital como innovación

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán

Cuando pensamos en innovación nuestra mente tiende a dirigirse hacia la oferta de productos y servicios de nuestra compañía, a la aplicación de nuevos conceptos y, sobre todo, nueva tecnología para conseguir una oferta novedosa, sorprendente y atractiva, Y es cierto: la introducción de nuevos productos y servicios es claramente innovación… pero no es la única forma de innovación.

Si nos pidieran una definición sencilla de innovación, y pensando en el ámbito empresarial, propondríamos algo como:

Innovación es la aplicación de conocimiento y tecnología para realizar cambios relevantes que producen beneficios de negocio.

Pero veamos qué tienen que decir otras autoridades al respecto.

Si acudimos a algunos de los clásicos, vemos que Joseph Schumpeter hablaba de varias formas de innovación y una de ellas era:

La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta elementos diferenciadores respecto a los existentes hasta ese momento

Observamos que, aunque ciertamente Schumpeter habla de nuevos productos, también incluye nuevos procesos dentro del concepto de innovación.

Avancemos algo más en el tiempo y veamos qué nos decía Peter Drucker, allá por 1985:

La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente

Drucker no menciona explícitamente los procesos, tampoco los productos, pero sí nos deja claro que innovación es por un lado cambio y, por otro lado, un cambio que produce resultados en el negocio, es decir, conduce a un negocio de alguna forma diferente.

Finalicemos este recorrido por los conceptos de innovación recordando la que se proporciona en los manuales de la OCDE, y muy en concreto en el Manual de Oslo:

Una innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores

La OCDE, de nuevo, menciona claramente los nuevos procesos como innovación. No sólo eso: como se intuye de esta definición, la OCDE distingue cuatro tipos de innovaciones: las de producto/servicio, las de proceso, las de marketing y las de organización. Y va un poco más allá clasificando como innovación tecnológica las dos primeras, las de producto y las de proceso.

Ya no nos puede quedar ninguna duda: cambiar los procesos de negocio, mejorar los procesos de negocio, es una forma de innovación, es una forma de aplicar conocimiento y tecnología para producir cambios que generan beneficios de negocio.

Y ya que nuestro concepto es reingeniería digital, conviene recalcar el carácter de innovación tecnológica que la reingeniería de procesos tiene, y destacar el papel fundamental que la tecnología digital juega para generar nuevas oportunidades de mejorar nuestros procesos de negocio en formas hasta ahora nunca vistas.

 

Imagen: Maxpixel (dominio público)

¿Qué fué (y qué va a ser) de la reingeniería de procesos?

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán

Reingeniería es una palabra sonora y atractiva. Reingeniería nos habla de cambio y nos habla de ingeniería, de método y rigor.

Y reingeniería, reingeniería de procesos de negocio, fue el nombre que eligieron en los años noventa Michael Hammer y James Champy para su propuesta de transformación radical de los procesos de una compañía, una transformación que partía de un papel en blanco y que prometía mejoras espectaculares en el desempeño del negocio.

Desde entonces la gestión de procesos, llámese Reingeniería, Lean, Six Sigma, BPM (Business Process Management) o BPI (Business Process Improvement), ha sido una fuente de transformación y mejora de los negocios. Una fuente que, además, no se agota nunca porque, a medida que aprendemos, o a medida que aparecen nuevas tecnologías, se crean oportunidades nuevas de satisfacción del cliente, de reducciones de tiempo y  costes, de  mejoras de calidad y experiencia de cliente.

Es cierto que la palabra reingeniería en los últimos años se ha venido utilizando algo menos porque, tras algunos errores de infancia en que se pecó de exceso de ambición, o mal enfoque, se ha preferido usar otros términos.

Pero la necesidad de análisis y rediseño de procesos de negocio no sólo no ha desaparecido sino que está más viva que nunca. La tecnología digital, en todas sus excitantes y prometedoras variantes, abre un abanico inmenso de posibilidades de transformación y mejora. Y los procesos de negocio son un área primordial de trabajo en la transformación digital.

BPMS, SOA, Cloud, IoT, RPA, Realidad aumentada, Machine learning… Un mundo de acrónimos, de soluciones y de promesas ciertas de mejora que vienen de la mano de la última tecnología digital.

La reingeniería está viva y creciendo.

Porque la tecnología digital supone la revitalización de la reingeniería, del foco en los procesos de negocio, de la transformación, el cambio y el rigor. Eso se llama reingeniería y, como se nutre de tecnología digital, esa reingeniería es… digital.

Imagen:  Four Blair Services Pvt. Ltd en Wikimedia

¿Qué entendemos por Reingeniería Digital?

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán

Reingeniería Digital. Ese es nuestro nombre. Ese es nuestro concepto.

Pero ¿qué significa? ¿qué queremos decir? ¿qué valor queremos aportar?

Reingeniería Digital es una disciplina polifacética donde reunimos, por un lado, conceptos, metodologías y herramientas propias del análisis, modelado y diseño de procesos de negocio y, por otro, el conocimiento de las tecnologías digitales y sus aplicaciones. El resultado es el rediseño de procesos de negocio basado en las capacidades de las tecnologías digitales.

En el lado del análisis y diseño de modelos de negocio empleamos la herencia de la Reingeniería de procesos, de Lean Management, de BPI (Business Process Improvement),  BPM (Business Process Management) o los conceptos de Business Analysis y Enterprise Architecture a los que unimos el modelado BPMN.

En el lado de la tecnología, sin renunciar a las oportunidades que ofrezca cualquier tecnología actual o futura, partimos de los sistemas de información clásicos, de BPMS (Business Process Management Systems) o SOA, avanzamos en RPA (Robotic Process Automation) y nos proyectamos hacia el uso de las técnicas cognitivas, el Machine learning o la Realidad Aumentada.

Y lo anterior no es un catálogo cerrado sino un punto de partida. El límite lo marcan las fronteras tecnológicas y nuestra capacidad para hacer el mejor uso de ellas en el rediseño de procesos de negocio.

Y nuestra ambición va incluso más allá de los procesos de negocio, y aspiramos a ir más lejos y llegar a un rediseño completo de modelos de negocio.

En cierto sentido, podemos entender que la reingeniería digital es un subconjunto de la transformación digital, una transformación digital enfocada, específicamente, en procesos de negocio y modelos de negocio.

Pero preferimos evitar la expresión transformación digital, porque queremos claridad y foco, porque no queremos ni confusiones ni vaciedades.

Esto no es palabrería. Buscamos conocimiento práctico y buscamos resultados. Esto va muy en serio. Esto es ingeniería. Esto es reingeniería. Esto es reingeniería digital.

Manifiesto de la Reingeniería Digital

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán

 

Publicamos este manifiesto que recoge nuestro entendimiento, nuestra motivación y nuestras intenciones.

 

  • Creemos que la tecnología digital ofrece unas enormes oportunidades de mejora para las empresas y administraciones
  • Creemos que la mejora de los procesos de negocio es un área capital de la innovación y transformación basadas en tecnología digital y que puede llevar a mejoras radicales en eficiencia, tiempo de respuesta y calidad de servicio.
  • Creemos que la transformación digital de procesos de negocio debe apoyarse tanto en las técnicas de análisis y mejora de procesos de negocio como en un conocimiento profundo y realista de las posibilidades que ofrece la tecnología digital.
  • Creemos que la transformación digital de modelos de negocio es el salto último de transformación y que se apoya en una revisión profunda de los procesos de negocio aunque abarque también otros aspectos del negocio incluyendo los productos y servicios, la proposición de valor y el flujo de ingresos.
  • Creemos que la transformación de procesos y modelos de negocio debe realizarse de una forma sistemática que se apoye en el conocimiento de la tecnología y las técnicas de análisis así como en un método ordenado, riguroso y adaptativo de análisis y gestión.
  • Nos comprometemos a crear y poner a disposición de las empresas y administraciones, metodologías, herramientas y criterios para una efectiva transformación digital de procesos y modelos de negocio

 

Esperamos que compartáis esta filosofía y nos acompañéis en el viaje.