Terminamos esta serie de artículos dedicados a frameworks y modelos de referencia de procesos, comentando brevemente el modelo VCOR. Vamos a referirnos a él sobre todo por completitud porque, realmente, es difícil hoy en día obtener información del mismo y, por tanto, no sería práctico posiblemente usarlo como tal modelo de referencia.

 

VCOR (Value Chain Operation Reference model) es un modelo que fue desarrollado por Value Chain Group, entonces una organización sin ánimo de lucro, en 2007. El objetivo era planificar, gobernar y ejecutar cadenas de valor en busca de la eficacia y la eficiencia de los negocios.

 

Se trata de un modelo jerárquico que establece tres niveles:

• Nivel estratégico: se concentra en los procesos de alto nivel necesarios para conseguir una ventaja competitiva.
• Nivel táctico: en el cual se implementa un plan estratégico y refleja decisiones tácticas.
• Nivel operacional: representa ya procesos específicos. Es en este nivel en que se concentrarían unas eventuales iniciativas de mejora continua o reingeniería.

 

A nivel conceptual se reconocen otros dos niveles, el de actividades y acciones pero el modelo no entra en ellos ya que se considera, de forma parecida a lo que hacía SCOR, decisión individual de cada empresa.

 

En el nivel estratégico nos encontramos con tres categorías de procesos:

• Plan: Alinea los objetivos estratégicos con las capacidades de ejecución y tácticas. Incluye la recogida de requisitos, la evaluación y alineamiento de recursos y la comunicación del plan resultante.
• Govern: proporciona soporte a la operación de la cadena de valor mediante reglas, políticas y procedimientos. Trata de aspectos como las finanzas, personal, ciclos de vida, cumplimiento normativo, activos, información, red, etc
• Execute: recoge la ejecución u operación efectiva de la cadena de valor.

 

En el nivel táctico, se produce una descomposición, en las tres categorías estratégicas, en 8 procesos (Market, Research, Develop, Acquire, Build, Fulfil, Sell, Support, Market) siendo su significado el siguiente:

 

• Market: alineamiento de las necesidades de la cadena de valor con el desarrollo de producto, capacidades de la red de suministro y relaciones con otros proveedores.
• Research: preparativos necesarios para el desarrollo de producto.
• Develop: La definición y creación de los productos y servicios para su fabricación (productos) o prestación (servicios).
• Acquire: Adquisición de bienes y servicios de proveedores que permiten la realización de las actividades de la cadena de valor.
• Build: Transformación de materiales de acuerdo con los requisitos de la cadena de valor.
• Fulfil: Preparativos para las entregas y demás actividades que satisfacen las demandas de cliente.
• Sell: actividades relativa a la venta.
• Support: actividades de posventa realizadas en relación con el cliente.

 

 

Estos ocho procesos forman parte del nivel táctico tanto para ‘Plan‘, como ‘Govern‘ y ‘Execute‘,  si bien en el caso de las categorías de ‘Plan‘ y ‘Govern‘, se incluye el prefijo de la categoría, mientras que en el caso de ‘Execute‘ se indica directamente con el nombre. Según lo anterior, la descomposición de los niveles estratégico y táctico sería la siguiente:

 

• Plan
  • Plan, Market
  • Plan, Research
  • Plan, Develop
  • Plan, Acquire
  • Plan, Build
  • Plan, Fulfil
  • Plan, Sell
  • Plan, Support
• Govern
  • Govern, Market
  • Govern, Research
  • Govern, Develop
  • Govern, Acquire
  • Govern, Build
  • Govern, Fulfil
  • Govern, Sell
  • Govern, Support
• Execute
  • Market
  • Research
  • Develop
  • Acquire
  • Build
  • Fulfil
  • Sell
  • Support

 

En el nivel táctico se llega hasta una descomposición que, en total, abarca 191 procesos. A modo de ejemplo, en el caso del proceso táctico ‘Acquire‘ tendríamos la siguiente descomposición operacional:

 

• Execute
  • Acquire
    • Issue Request
    • Evaluate Proposal
    • Negotiate Contract
    • Place Order
    • Receive Order
    • Verify Order
    • Transfer Inventory
    • Authorize Payment

 

En VCOR, además de la jerarquía, por cada proceso se recoge información adicional como unas definiciones de proceso que proporcionan una nomenclatura y semántica comunes, entradas y salidas del proceso, indicadores de desempeño y buenas prácticas. Hay un extenso conjunto de métricas que se agrupan según siete dimensiones de priorización:

 

• Fiabilidad / entrega
• Velocidad / Capacidad de respuesta
• Flexibilidad / adaptabilidad
• Efectividad / gestión de activos
• Costes
• Innovación
• Cliente (relación)

 

Se trata VCOR de un modelo de referencia que parece hundir sus orígenes en la fabricación y con cierto foco en la cadena de suministro, aunque extiende conceptos hacia los servicios. Además, guarda bastante similitudes con el modelo SCOR que ya revisamos en un artículo anterior. Es un modelo, que aparenta estar bastante en desuso y sobre el que no es fácil, siquiera, obtener información por lo que, independientemente de sus méritos, no sería una buena opción de partida siendo preferible, quizá, si nos interesa esa visión de fabricación y cadena de suministro, optar por SCOR o, incluso, alguna variante de APFC.

 

Artículos anteriores relacionados:

 

• Modelos de referencia de procesos (IV). El modelo SCOR para la cadena de suministro
• Modelos de referencia de procesos (III). ITIL para servicios TI
• Modelos de referencia de procesos (II). El modelo eTOM para telecomunicaciones
• Modelos de referencia de procesos (I). El Process Classification Framework (PCF)

 

Imagen de cabecera: Max Pixel