Estrategias de mejoras de procesos (I). Perspectiva de relación con cliente

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
relación con cliente

Vamos a iniciar con este artículo, una breve serie en que revisaremos algunas estrategias generales de mejora de procesos desde diferentes perspectivas. En concreto, y empezando por la relación con cliente, tocaremos las siguientes dimensiones:

 

  • Relación con cliente
  • Operación
  • Diseño de proceso
  • Organización
  • Información
  • Tecnología
  • Entorno externo

 

Nos vamos a apoyar para ello en la excelente obra ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello de la Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, libro que no podemos dejar de recomendar,  pero también adaptaremos en cierta medida lo que allí se indica y aportaremos información y estrategias adicionales fruto de nuestra propia experiencia e intentando reforzar el papel de la tecnología digital en estas mejoras.

 

Pero quizá, lo primero que conviene aclarar antes de dar inicio al estudio de la primera dimensión, es que en el rediseño de procesos no existen fórmulas matemáticas ni procedimientos completamente cerrados, por lo que siempre queda un necesario espacio para la experiencia, conocimientos e incluso creatividad del analista de procesos.

 

Lo que sí existen son una serie de heurísticas, buena prácticas y patrones repetitivos que son los que, en el fondo, vamos a recoger en esta serie de artículos.

 

Y sin más dilación, pasamos a ver estrategias posibles para la mejora de procesos en su dimensión de relación con cliente.

 

La primera estrategia es el fomento del autoservicio, es decir,  se trata de que ciertas labores las haga el cliente por sí mismo sin necesidad de ayuda humana por parte de la empresa que vende el producto o presta el servicio. En el entorno más físico podríamos pensar por ejemplo en la práctica que se está empezando a extender en los supermercados de que el propio cliente ‘se cobre’ en cajas preparadas al efecto. Esta estrategia se ve facilitada en los entornos digitales permitiendo, por ejemplo, que un cliente se configure el servicio que desea, o que se haga un autodiagnóstico de una eventual avería. Los beneficios del autoservicio son dobles. Por un lado, el cliente tiende a sentirse bien atendido y además, evidentemente, de forma inmediata. Para poder recoger este beneficio, sin embargo, es muy importante que la interfaz de usuario esté muy cuidada y muy bien diseñada con muchísimo foco en el cliente y la usabilidad, de forma que la interfaz sea agradable, fácil de usar y entender y se muestre efectiva. Por otro lado, la empresa obtiene una evidente reducción de costes de atención a cliente.

 

Este fomento del autoservicio se puede ver también reforzado por la estrategia de personalización de la interacción, para lo cual nos podemos apoyar en tecnologías muy sencillas como la gestión de cookies o muy avanzadas como Big Data o Machine Learning. Lo que se trata es de que la interacción con el usuario se adapte a sus gustos, necesidades y relación anterior con la empresa. El conocimiento del cliente puede aumentar la efectividad de acciones comerciales que se produzcan durante la interacción ofreciéndole productos cercanos a sus preferencias, por los que se ha interesado antes, o que suelen interesar al perfil del cliente. La personalización también puede ser una forma de simplificar la interacción y hacerla más eficiente ya que se reutilizan todos los datos que tenemos del cliente y se le dirige directamente al punto del proceso que interesa sin decisiones o bifurcaciones previas.

 

Otra estrategia es la reducción de contactos. Esto es preciso entenderlo bien. Los contactos con los clientes son desde un punto de vista comercial un magnífico activo para la empresa. La reducción de contactos no se refiere, por tanto, a la reducción de interacciones de naturaleza comercial o que generan experiencias positivas en el cliente. Se trata de evitar contactos de cariz más burocrático, de toma de datos, envío de documentos, etc. Ese tipo de contactos, al multiplicarse se hacen ineficientes puesto que cada contacto implica un consumo de tiempo y recursos. Además, cuando el contacto es de naturaleza asíncrona (por ejemplo, el envío de una información por correo) tiende a alargar el tiempo total de proceso. A esto se añade el que este tipo de contactos de toma de datos y documentación no suelen ser satisfactorios para la experiencia del cliente, motivo adicional para reducirlos a lo mínimo imprescindible. Si además, los contactos no están bien coordinados y se solicitan al cliente datos que ya proporcionó con anterioridad estamos generando una experiencia exasperante. Un último factor, la multiplicidad de contactos hace aumentar la probabilidad de incoherencias y errores en la información recabada.

 

Una estrategia no siempre aplicable pero muy interesante es la integración con los sistemas del cliente.  Normalmente esta opción se da sólo en entornos B2B, entre dos compañías con un aceptable nivel de digitalización y con una relación ya sea comercial o de partnership de largo plazo. Se trata de unir mediante interfaz diferentes sistemas, por ejemplo, el sistema de pedidos del cliente con el de provisión/logística del proveedor, o comunicar sistemas de gestión de almacén para logísticas de tipo Just In Time, o de conectar sistemas de atención a usuarios del cliente con los sistemas de ticketing del proveedor de un servicio. En cualquier caso, se trata de automatizar la relación y el intercambio de información consiguiendo inmediatez, ahorro de costes en operadores humanos y eliminación de errores.

 

Otra estrategia, o casi una buena práctica, es tener en cuenta la visión cliente, el llamado ‘customer journey‘. Esta estrategia es algo menos concreta que las anteriores pero su objetivo está muy claro: conseguir una excelente experiencia de usuario. Se trata de enfocar el diseño de los procesos de relación con el cliente siempre desde la perspectiva de éste, detectando y definiendo todos los puntos de contacto, y haciendo que la interacción sea para el cliente natural, sencilla y agradable. Puede parecer evidente, pero lo cierto es que el diseño de los procesos muchas veces se orienta desde una perspectiva interna, de la compañía y buscando únicamente la eficiencia en tiempo y costes. Aunque, evidentemente, la eficiencia de tiempo y costes siempre son un objetivo, en el caso de los procesos de relación con el cliente, la calidad de la interacción, siempre desde la perspectiva del cliente, pueden pesar tanto o más que esa eficiencia.

 

Y abundando en esa perspectiva de cliente, y con un enfoque más comercial que operativo, puede tener sentido la estrategia de efecto WOW donde la tecnología nos puede echar una mano. En este caso, de nuevo, no se busca tanto la eficiencia como el sorprender positivamente al cliente, mejorando su experiencia. Lo podemos conseguir, por ejemplo, mediante una interfaz basada en gráficos 3D, en realidad virtual o aumentada o con un chatbot de voz inteligente. A veces la búsqueda del efecto WOW puede suponer una ineficiencia desde un punto de vista meramente económico, pero una ineficiencia que se entiende se verá compensada comercialmente por la captación o retención de clientes que ese efecto WOW pueda producir. Además, hay ocasiones en que conseguimos la cuadratura del círculo aunando una experiencia excelente con una gran eficiencia. Así, aunque es cierto que un probador virtual o un chatbot de voz son desarrollos complejos y por tanto caros, lo cierto es que, una vez en operación, el ahorro en operadores humanos puede justificar perfectamente una inversión que, además, va a conseguir unos efectos excelentes en experiencia de cliente.

 

Hemos visto, pues, seis estrategias de rediseño de procesos en la dimensión de relación con el cliente. En el próximo artículo, hablaremos de estrategias para la operación interna.

 

Imagen: Brian Solís en Flickr

¿Qué podemos hacer para mejorar un proceso de negocio?

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
mejorar un proceso de negocio

Mejorar un proceso de negocio, analizarlo y rediseñarlo, tiene una parte importante de metodología, pero también una porción no menor de experiencia y de ‘arte’.

 

Quiere con ello decirse que redefinir un proceso de negocio para hacerlo más eficiente, para dosminuir los tiempos de operación, para mejorar la experiencia de cliente o cualquier otro objetivo que de negocio que nos mueva, no sigue una fórmula matemática o un procedimiento completamente definido.

 

Por tanto, no existe un catálogo cerrado de optimizaciones de procesos y cómo hacerlo. Sí existe. sin embargo, metodología y, sobre todo, experiencia acumulada que nos permite identificar oportunidades de mejora que se presentan con cierta frecuencia. Algunas de es estas mejoras se logran o apoyan en el uso de tecnología mientras que otras dependen meramente del diseño del propio proceso y en otras, en fin, incluso de la organización.

 

Acciones que tienen que ver con el DISEÑO DEL PROCESO son, por ejemplo, la eliminación de actividades que no aportan valor (el famoso ‘muda’ de Lean Management). En esa misma línea tenemos la eliminación o disminución de puntos de control y aprobaciones ya sea confiando en una calidad mayor del proceso o sustituyendo el punto de control por auditorías de tipo muestral. Igualmente es conveniente la disminución, en la medida de lo posible, de colas y listas de espera. Es importante también, siempre que sea posible, la paralelización de actividades en lugar de su aplicación en serie.

 

En el ámbito ORGANIZATIVO podríamos pensar en la disminuciçón de traspasos de actividades entre áreas (que suele conllevar la aparición de una cola), una inefieciencia de proceso que puede proceder de un diseño del mismo pero que también suele responder (y por ello lo incluimos en el apartado organizativo) a un diseño organizativo en silos o con actividades muy compartimentadas.

 

En el ámbito del APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA, lo principal sería la automatización de los procesos, es decir su ejecución total o parcial por por sistemas de información y/o robots u otros elementos tecnológicos como podrían ser los drones en el ámbito logístico. Las dos familias de tecnología clave en este área serían BPMS y, más recientemente RPA. Mediante la misma receta de la automatización, suponiendo que ésta se hace correctamente,  logramos a un tiempo varias mejoras de los procesos: la estandarización de los procesos y procedimientos, mejora del ‘compliance‘ (cumplimiento legal y normativo), la disminuci´ón de tiempos de operación, la eliminación de errores o la disponbilidad de información para monitorización, análisis y mejora continua.

 

En el ámbito de los procesos de relación con cliente, podemos conseguir a un tiempo la eficiencia de procesos y la mejora de experiencia de cliente mediante el autoservicio, u las interfaces conversacionales mediante chatbots ya sean textuales o, lo más avanzados con voz, visión y ciertos niveles inteligencia. Los mismos objetivos de experiencia más eficiencia, se pueden conseguir, por ejemplo mediante el uso de la realidad virtual/aumentada, o la personalización basada en BigData/Machine Learning.

 

Ya se ve que muchas son las posibilidades en diferentes ámbitos… y lo visto es sólo una muestra. Si combinamos el análisis y diseño riguroso de procesos de negocio con las posibilidades que nos brinda la tecnología digital, nos hallamos ante un paraíso de oportunidades.

 

¿A qué esperamos para aprovecharlas mediante la reingeniería digital?

 

Imagen: Pixabay (dominio público)

 

Modelos de negocio y tecnología digital

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán
Modelos de negocio y tecnología

En el artículo anterior hablamos de cómo se podía usar la tecnología digital para mejorar y automatizar los procesos de negocio. Ahora vamos a dar un salto de ambición para pensar en la redefinición completa de modelos de negocio, el otro objetivo de Reingenieria Digital.

Lo primero que quizá convenga centrar es qué entendemos por un modelo de negocio. Para algunas visiones algo reduccionistas (pero a pesar de ello bastante interesantes), el modelo de negocio se refiere a la forma en que una empresa consigue ingresos, monetiza su actividad y sus productos y servicios.

Sin embargo, una visión amplia y probablemente más correcta, nos hace ver en el modelo de negocio las l´íneas estratégicas del funcionamiento global de una compañía y eso incluye, por supuesto, la forma de obtener ingresos, pero tambi´én la proposición de valor, la operativa interna, las relaciones con socios o la estructura de costes. En esa línea, hoy día al hablar del modelo de negocio resulta casi imposible no pensar en el lienzo del modelo de negocio de Osterwalder y Pigneur con sus nueve apartados:

  • Segmentos de clientes
  • Canales
  • Relaciones con los clientes
  • Propuestas de valor
  • Recursos clave
  • Actividades clave
  • Relaciones clave
  • Fuentes de ingresos
  • Estructura de costes

en donde vemos que las fuentes de ingresos constituyen sólo uno de esos nueve apartados.

¿Dónde se sitúan los procesos de negocio en este lienzo? La verdad es que en el modelo de Osterwalder y Pigneur no está formalmente especificado, pero los procesos de negocio subyacen claramente a varios de estos apartados del modelo como son las actividades clave y las relaciones clave con socios y clientes e influyen en otros elementos como canales, fuentes de ingresos y estructura de costes. Es decir, que todo lo que hemos dicho a propósito de la aplicación de tecnología a los procesos de negocio puede verse como un subconjunto de lo que se puede hacer en el nivel de modelos de negocio.

En cualquier caso, y dado que el objeto de un modelo de negocio es tan amplio, las posibilidades de aplicación de tecnología digital son muy variadas, mucho más que en el caso de los procesos de negocio exclusivamente. Sin embargo, y sin ánimo de exhaustividad, veamos a continuación algunas aplicaciones muy interesantes.

Por ejemplo, la digitalización de aquellos bienes que se prestan a ello, bienes que se basan en información como libros, músicao  vídeo, unido a la implantación de soluciones de comercio electrónico, permiten modelos de negocio del tipo larga cola (‘long tail‘), en que podemos comercializar productos con muy baja tirada, aprovechando el coste marginal nulo de cada nueva unidad.

En este sentido, hay que prestar atención a que podemos tratar como digitales algunos bienes o servicios que inicialmente no pensaríamos como tales. Así por ejemplo, una generalización de la impresión 3D, permitiría comercializar los diseños de los productos  en lugar de productos físicos, delegando la fabricación propiamente dicha en el cliente final. De esta forma indirecta, estaríamos digitalizando un producto físico como adornos, menaje, herramientas, etc.

Otro esquema muy interesante y en boga y que aplica la eficiencia del mundo digital separándose del mundo físico, es el modelo de plataformas, como es el caso de AirBnB o Uber. En estos casos, aunque existen elementos físicos (el apartamento o el coche) y un servicio con elementos físicos (el alojamiento o el transporte) el negocio se centra realmente no en la parte física sino en poner en relación a oferentes y consumidores apoyándose en una plataforma software, con lo que la empresa prescinde del mundo físico y aprovecha todos los beneficios del mundo digital.

La tecnología también nos permite nuevas posibilidades en el apartado de relación con los clientes como son los interfaces conversacionales (chatbots) tanto textuales como cada vez más por voz e imagen. A medida que la inteligencia artificial se vaya desarrollando podremos ver más avances.  También es fundamental el apartado de conocimiento del cliente, segmentación y personalización donde todo lo que tiene que ver con el manejo y análisis de datos, donde incluimos Big Data y Machine Learning, juegan un gran papel. La realidad virtual y aumentada también nos pueden proporcionar nuevas formas, más atractivas y eficientes de relación con el cliente, como pueden ser las visitas virtuales o el probador virtual.

Muchas de estas tecnologías no sólo permiten nuevos esquemas de relación de clientes sino también nuevas posibilidades de productos y servicios o de proposición de valor. Así, pensando de nuevo en realidad virtual surgen, aparte por supuesto de juegos, posibilidades como, por ejemplo, el viaje virtual. El uso de Big Data y Machine Learning combinado en muchos casos con la geolocalización que proporcionan los omnipresentes smartphones, dan lugar a nuevos servicios en que lo que se comercializa son datos agregados o insights. Igualmente el desarrollo del Internet de las Cosas nos permite concebir, no sólo procesos internos más eficientes y automáticos, sino también nuevos servicios para clientes como todo lo que tiene que ver con el hogar conectado o el coche conectado.

Las posibilidades, en fin, son enormes y variadas y los próximos años seguro que nos traen nuevas posibilidades.

Es por ello importante afrontar de forma rigurosa y ordenada, con un enfoque de reingeniería, el análisis de amenazas y oportunidades que el mundo digital trae consigo y establecer planes de transformación y reingeniería digitales.

Ayudar en esta labor a directivos y empresas forma parte de nuestra misión.

 

Imagen: Pixabay (Dominio Público)

 

¿Qué aporta la tecnología digital a los procesos de negocio?

Publicada en por Ignacio G.R. Gavilán

Nuestra actividad, la reingeniería digital, se mueve a medio camino entre el dominio del negocio y el de la tecnología digital.

El foco inicial de negocio en que nos fijamos es el de los procesos de negocio. Ahí podemos trabajar a nivel de análisis de negocio, en la eliminación de actividades que no aportan valor, en la simplificación de flujos, en la paralelización de actividades, y así un largo etcétera pero…

¿y qué aporta la tecnología digital?

Las posibilidades son tan variadas, abundantes y dinámicas, que es casi imposible censar todas las alternativas. Veamos, sin embargo, algunas:

Lo primero y fundamental que aporta la tecnología digital es la automatización de los procesos de negocio, es decir, que la mayor parte posible de las tareas sean realizadas por sistemas digitales. Eso nos aporta eficiencia, rapidez, eliminación de errores, aumento del ‘compliance‘… Y en esta labor de automatización de procesos, vienen en nuestra ayuda dos grandes bloques de tecnología: por un lado el BPMS (Business Process Management Systems) que, proporciona una gestión extremo a extremo de procesos de negocio y que a su vez, se apoya en sistemas de información tradicionales y en SOA (Service Oriented Architecture) como medio para facilitar la integración de sistemas diferentes. Por otro lado, tenemos la emergente automatización robótica de procesos (Robotic Process Automation, RPA) que automatiza las tareas repetitivas y basadas en reglas que realizan los humanos sobre esos sistemas de información orquestados por BPMS.

Pero aún podemos automatizar más, y lanzarnos a las interfaces conversacionales o chatbots que automatizan los diálogos con personas en lenguaje natural, apoyándose, en los casos más avanzados en elementos de inteligencia artificial para el tratamiento del lenguaje natural, el reconocimiento de imágenes y la adopción de conversaciones más inteligentes.

Las tecnologías de datos, muy especialmente Big Data o BAM (Business Activity Monitoring) nos capacitan para la monitorización, medida y, sobre todo, análisis del funcionamiento de los procesos.

Si sobre esos datos añadimos tecnologías cognitivas como Machine Learning podemos conseguir comportamientos más inteligentes y adaptativos.

Éstas son, quizá, las tecnologías más claramente relacionadas con procesos y en las que más nos fijaremos…pero hay muchas más posibilidades.

La adopción de Internet de las Cosas nos permite incluir en la gestión de procesos a elementos físicos anteriormente fuera de ellos (al menos de su automatización) y progresar, por ejemplo, en entornos industriales, hacia la famosa industria 4.0.

La realidad virtual y aumentada nos permiten conseguir formas novedosas, atractivas y al tiempo eficientes, de realizar ciertas tareas especialmente como análisis y resolución de averías, por no hablar de la importancia para la experiencia de cliente de acciones como el probador virtual.

Como se puede ver, las opciones son muchas, las posibilidades inmensas…

¿A qué esperamos para acometer la reingeniería digital de nuestros procesos de negocio?