Estrategias de mejora de procesos (y VII). Perspectiva de tecnología

Perspectiva de tecnología

Finalizamos con este artículo la larga serie de posts dedicados a estrategias generales de mejora de procesos de negocio. En este caso adoptamos la Perspectiva de tecnología, es decir cómo usar las posibilidades que la tecnología nos brinda para mejorar los tiempos de proceso, la eficiencia o la calidad.

 

Como en toda la serie, nos apoyamos en la clasificación y aportaciones que se mencionan en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers. Pero, como en toda la serie, hacemos una interpretación libre y añadimos nuestra propia visión e ideas cuando nos parece conveniente. En este artículo, en concreto, nos separaremos algo más de la habitual con el ánimo de dar una visión más amplia de las posibilidades de la tecnología.

 

Dos son las estrategias que nos proponen originalmente los autores.

 

Por un lado tenemos la automatizar actividades, es decir, hacer que ‘las máquinas’ hagan todo o parte de las actividades que componen el proceso. En algunos casos, fundamentalmente en procesos industriales, esas máquinas serán máquinas físicas (robots), pero con mucha frecuencia estaremos hablando más bien de software, de sistemas. Automatizar tiene el beneficio en general de reducir tiempos y errores. Suele traer también consigo grandes ahorros de costes, fundamentalmente en mano de obra, pero siempre hay que tener en cuenta que desarrollar e implantar una automatización conlleva una inversión, que no es raro que sea de cierta envergadura. Además, automatizar, hay que tenerlo en cuenta, tiende a introducir cierto grado de inflexibilidad.

 

Los autores nos aportan una segunda estrategia algo ambigua que denominan tecnología integral y que parece indicar que se aplique la tecnología de la forma más amplia posible. La aplicación de tecnología abre nuevas posibilidades aunque también implica costes y puede encontrarse con resistencias.

 

Vamos a hablar ahora algo más de tecnología y lo que ésta puede hacer por los procesos de negocio. Próximamente abriremos una nueva serie en que repasaremos las tecnologías más relevantes aplicables a la automatización y digitalización de procesos de negocio así que, en este artículo, vamos a adoptar más bien la perspectiva de funciones o aportaciones genéricas que puede realizar una tecnología a un proceso.

 

La primera aportación sería estructurar el proceso de negocio o, si se prefiere, obligar a que se siga el diseño. Es decir, se trata de que el proceso que hemos definido ‘en papel’ o sobre una herramienta de modelado, realmente se ejecute tal cual se ha definido. El hecho de que exista un sistema que vaya enlazando las tareas según las reglas definidas, y asignándosela a los roles o grupos que se hayan definido, obliga, dicho en sentido positivo, a que se aplique el proceso de negocio. Esta es una labor que realizan muy bien, por ejemplo, los BPMS (Business Process Management Systems) y, en algunos casos, aunque en menor medida, sistemas empresariales como ERPs o CRMs.

 

La segunda aportación, probablemente la más común y donde intervienen más tecnologías, es en la automatización de tareas concretas que forman parte del proceso de negocio. En esta faceta  son aplicables multitud de tecnologías incluyendo algunas muy especializadas como las dedicadas, por ejemplo, a diagnóstico médico o de redes de telecomunicaciones. Sin embargo, por su relevancia actual, destacaríamos la aportación de RPA (Robotic Process Automation) dedicada a automatizar las tareas manuales que típicamente dejan para su realización por personas los sistemas empresariales o los BPMS. En la misma línea, aunque pensando en el apartado más específico de la interacción con clientes y usuarios, situaríamos los chatbots y las interfaces conversacionales.

 

Una tercera función es el almacenamiento y recuperación de información. Esa es una labor que realizan casi todos los sistemas dedicados a proceso, incluyendo los sistemas empresariales y los BPMS. Pero, en general, estos sistemas se centran más en los datos estructurados. Por su relevancia, añadiríamos en este apartado también los sistemas de gestión documental que suelen llevar a una automatización débil de los procesos de negocio pero, a cambio, son sencillos y permiten conservar y manejar información desestructurada en forma de documentos.

 

La cuarta función que podríamos añadir es la de analizar y explotar la información de proceso. Es decir, se trata de medir no ya sólo los parámetros de una instancia de proceso, sino indicadores agregados del proceso e incluso minería de información. Aquí las tecnologías dominantes son las provenientes del tradicional Business Intelligence, hoy en día complementadas y ampliadas para las situaciones en que se justifique, con las posibilidades que ofrece Big Data.

 

Podríamos hablar de una quinta función que sería el soporte a la decisión. Esta función tiene a su vez algunos matices o variantes. Podemos estar hablando de un soporte a la decisión de naturaleza empresarial y agregada, una visión ejecutiva que, en general se apoyará enlas herramientas que vimos antes: Business Intelligence o Big Data. Pero también podemos hablar de una visión mucho más operativa, es decir, ayudar al usuario a decidir ante opciones concretas en una tarea concreta. En este caso, tendríamos a nuestra disposición desde los sistemas de gestión de reglas de negocio (BRMS, Business Rules Managemenr Systems) generalmente empotrados como componentes en los BPMS hasta, ya de forma más emergente, la aplicación de inteligencia artificial/machine learning. Este último campo es todavía más una expectativa o realización temprana que una realidad extendida.

 

Una sexta función sería la integración. Es decir, se trata de poder unir sistemas tanto propios como de proveedores y/o clientes para conseguir una digitalización extremo a extremo. En realidad, se trata de extender el resto de las funciones más allá de las fronteras de un sistema e incluso de una empresa. Existen muchas tecnologías de integración pero mencionaremos SOA (Service Oriented Architecture) y los Web Services como la arquitectura y tecnología dominantes para la integración de sistemas y procesos de una forma estándar.

 

Una séptima función sería la definición y flexibilización de la estructura del proceso. Muy relacionada con la primera función, en este caso lo que buscamos es que la definición del proceso no esté embebida en el código sino disponible como una definición externa fácilmente modificable, en general mediante herramientas gráficas y poca codificación. Esta función la traen de serie, de hecho es una de sus grandes aportaciones, los sistemas BPMS. Aunque con  un alcance algo más modesto, también es algo que traen consigo las herramientas RPA siguiendo la filosofía low-code.

 

Finalizamos con una octava función, emergente, que es la de aprendizaje y adaptación es decir, que el comportamiento del proceso se modifique ligeramente, respetando su estructura básica, para responder a variaciones en el entorno. Eso el algo que hasta hace poco se orientaba más bien a que se modificasen parámetros del proceso utilizando la función de flexibilización que acabamos de mencionar. Sin embargo hoy en día con la popularización del machine learning y la inteligencia artificial podemos esperar dosis crecientes de adaptación autónoma por parte de  los sistemas tanto software como físicos (robots, coches autónomos, etc).

 

Y con esto acabamos el repaso de posibles aportaciones, a nivel de funciones, de la tecnología a los proceso de negocio.

 

Y con esto cerramos también la serie de artículos dedicados a estrategias genéricas de procesos de negocio.

 

Dado que nos encontramos en fechas estivales, interrumpiremos durante dos semanas las publicaciones en este blog. Volvemos con vosotros el Jueves 30.

 

¡Os esperamos!

 

Artículos anteriores relacionados

 

Imagen: Fuente untitled exhibitions en Flickr

Modelos de negocio y tecnología digital

Modelos de negocio y tecnología

En el artículo anterior hablamos de cómo se podía usar la tecnología digital para mejorar y automatizar los procesos de negocio. Ahora vamos a dar un salto de ambición para pensar en la redefinición completa de modelos de negocio, el otro objetivo de Reingenieria Digital.

Lo primero que quizá convenga centrar es qué entendemos por un modelo de negocio. Para algunas visiones algo reduccionistas (pero a pesar de ello bastante interesantes), el modelo de negocio se refiere a la forma en que una empresa consigue ingresos, monetiza su actividad y sus productos y servicios.

Sin embargo, una visión amplia y probablemente más correcta, nos hace ver en el modelo de negocio las l´íneas estratégicas del funcionamiento global de una compañía y eso incluye, por supuesto, la forma de obtener ingresos, pero tambi´én la proposición de valor, la operativa interna, las relaciones con socios o la estructura de costes. En esa línea, hoy día al hablar del modelo de negocio resulta casi imposible no pensar en el lienzo del modelo de negocio de Osterwalder y Pigneur con sus nueve apartados:

  • Segmentos de clientes
  • Canales
  • Relaciones con los clientes
  • Propuestas de valor
  • Recursos clave
  • Actividades clave
  • Relaciones clave
  • Fuentes de ingresos
  • Estructura de costes

en donde vemos que las fuentes de ingresos constituyen sólo uno de esos nueve apartados.

¿Dónde se sitúan los procesos de negocio en este lienzo? La verdad es que en el modelo de Osterwalder y Pigneur no está formalmente especificado, pero los procesos de negocio subyacen claramente a varios de estos apartados del modelo como son las actividades clave y las relaciones clave con socios y clientes e influyen en otros elementos como canales, fuentes de ingresos y estructura de costes. Es decir, que todo lo que hemos dicho a propósito de la aplicación de tecnología a los procesos de negocio puede verse como un subconjunto de lo que se puede hacer en el nivel de modelos de negocio.

En cualquier caso, y dado que el objeto de un modelo de negocio es tan amplio, las posibilidades de aplicación de tecnología digital son muy variadas, mucho más que en el caso de los procesos de negocio exclusivamente. Sin embargo, y sin ánimo de exhaustividad, veamos a continuación algunas aplicaciones muy interesantes.

Por ejemplo, la digitalización de aquellos bienes que se prestan a ello, bienes que se basan en información como libros, músicao  vídeo, unido a la implantación de soluciones de comercio electrónico, permiten modelos de negocio del tipo larga cola (‘long tail‘), en que podemos comercializar productos con muy baja tirada, aprovechando el coste marginal nulo de cada nueva unidad.

En este sentido, hay que prestar atención a que podemos tratar como digitales algunos bienes o servicios que inicialmente no pensaríamos como tales. Así por ejemplo, una generalización de la impresión 3D, permitiría comercializar los diseños de los productos  en lugar de productos físicos, delegando la fabricación propiamente dicha en el cliente final. De esta forma indirecta, estaríamos digitalizando un producto físico como adornos, menaje, herramientas, etc.

Otro esquema muy interesante y en boga y que aplica la eficiencia del mundo digital separándose del mundo físico, es el modelo de plataformas, como es el caso de AirBnB o Uber. En estos casos, aunque existen elementos físicos (el apartamento o el coche) y un servicio con elementos físicos (el alojamiento o el transporte) el negocio se centra realmente no en la parte física sino en poner en relación a oferentes y consumidores apoyándose en una plataforma software, con lo que la empresa prescinde del mundo físico y aprovecha todos los beneficios del mundo digital.

La tecnología también nos permite nuevas posibilidades en el apartado de relación con los clientes como son los interfaces conversacionales (chatbots) tanto textuales como cada vez más por voz e imagen. A medida que la inteligencia artificial se vaya desarrollando podremos ver más avances.  También es fundamental el apartado de conocimiento del cliente, segmentación y personalización donde todo lo que tiene que ver con el manejo y análisis de datos, donde incluimos Big Data y Machine Learning, juegan un gran papel. La realidad virtual y aumentada también nos pueden proporcionar nuevas formas, más atractivas y eficientes de relación con el cliente, como pueden ser las visitas virtuales o el probador virtual.

Muchas de estas tecnologías no sólo permiten nuevos esquemas de relación de clientes sino también nuevas posibilidades de productos y servicios o de proposición de valor. Así, pensando de nuevo en realidad virtual surgen, aparte por supuesto de juegos, posibilidades como, por ejemplo, el viaje virtual. El uso de Big Data y Machine Learning combinado en muchos casos con la geolocalización que proporcionan los omnipresentes smartphones, dan lugar a nuevos servicios en que lo que se comercializa son datos agregados o insights. Igualmente el desarrollo del Internet de las Cosas nos permite concebir, no sólo procesos internos más eficientes y automáticos, sino también nuevos servicios para clientes como todo lo que tiene que ver con el hogar conectado o el coche conectado.

Las posibilidades, en fin, son enormes y variadas y los próximos años seguro que nos traen nuevas posibilidades.

Es por ello importante afrontar de forma rigurosa y ordenada, con un enfoque de reingeniería, el análisis de amenazas y oportunidades que el mundo digital trae consigo y establecer planes de transformación y reingeniería digitales.

Ayudar en esta labor a directivos y empresas forma parte de nuestra misión.

 

Imagen: Pixabay (Dominio Público)

 

¿Qué aporta la tecnología digital a los procesos de negocio?

Nuestra actividad, la reingeniería digital, se mueve a medio camino entre el dominio del negocio y el de la tecnología digital.

El foco inicial de negocio en que nos fijamos es el de los procesos de negocio. Ahí podemos trabajar a nivel de análisis de negocio, en la eliminación de actividades que no aportan valor, en la simplificación de flujos, en la paralelización de actividades, y así un largo etcétera pero…

¿y qué aporta la tecnología digital?

Las posibilidades son tan variadas, abundantes y dinámicas, que es casi imposible censar todas las alternativas. Veamos, sin embargo, algunas:

Lo primero y fundamental que aporta la tecnología digital es la automatización de los procesos de negocio, es decir, que la mayor parte posible de las tareas sean realizadas por sistemas digitales. Eso nos aporta eficiencia, rapidez, eliminación de errores, aumento del ‘compliance‘… Y en esta labor de automatización de procesos, vienen en nuestra ayuda dos grandes bloques de tecnología: por un lado el BPMS (Business Process Management Systems) que, proporciona una gestión extremo a extremo de procesos de negocio y que a su vez, se apoya en sistemas de información tradicionales y en SOA (Service Oriented Architecture) como medio para facilitar la integración de sistemas diferentes. Por otro lado, tenemos la emergente automatización robótica de procesos (Robotic Process Automation, RPA) que automatiza las tareas repetitivas y basadas en reglas que realizan los humanos sobre esos sistemas de información orquestados por BPMS.

Pero aún podemos automatizar más, y lanzarnos a las interfaces conversacionales o chatbots que automatizan los diálogos con personas en lenguaje natural, apoyándose, en los casos más avanzados en elementos de inteligencia artificial para el tratamiento del lenguaje natural, el reconocimiento de imágenes y la adopción de conversaciones más inteligentes.

Las tecnologías de datos, muy especialmente Big Data o BAM (Business Activity Monitoring) nos capacitan para la monitorización, medida y, sobre todo, análisis del funcionamiento de los procesos.

Si sobre esos datos añadimos tecnologías cognitivas como Machine Learning podemos conseguir comportamientos más inteligentes y adaptativos.

Éstas son, quizá, las tecnologías más claramente relacionadas con procesos y en las que más nos fijaremos…pero hay muchas más posibilidades.

La adopción de Internet de las Cosas nos permite incluir en la gestión de procesos a elementos físicos anteriormente fuera de ellos (al menos de su automatización) y progresar, por ejemplo, en entornos industriales, hacia la famosa industria 4.0.

La realidad virtual y aumentada nos permiten conseguir formas novedosas, atractivas y al tiempo eficientes, de realizar ciertas tareas especialmente como análisis y resolución de averías, por no hablar de la importancia para la experiencia de cliente de acciones como el probador virtual.

Como se puede ver, las opciones son muchas, las posibilidades inmensas…

¿A qué esperamos para acometer la reingeniería digital de nuestros procesos de negocio?

 

¿Qué entendemos por Reingeniería Digital?

Reingeniería Digital. Ese es nuestro nombre. Ese es nuestro concepto.

Pero ¿qué significa? ¿qué queremos decir? ¿qué valor queremos aportar?

Reingeniería Digital es una disciplina polifacética donde reunimos, por un lado, conceptos, metodologías y herramientas propias del análisis, modelado y diseño de procesos de negocio y, por otro, el conocimiento de las tecnologías digitales y sus aplicaciones. El resultado es el rediseño de procesos de negocio basado en las capacidades de las tecnologías digitales.

En el lado del análisis y diseño de modelos de negocio empleamos la herencia de la Reingeniería de procesos, de Lean Management, de BPI (Business Process Improvement),  BPM (Business Process Management) o los conceptos de Business Analysis y Enterprise Architecture a los que unimos el modelado BPMN.

En el lado de la tecnología, sin renunciar a las oportunidades que ofrezca cualquier tecnología actual o futura, partimos de los sistemas de información clásicos, de BPMS (Business Process Management Systems) o SOA, avanzamos en RPA (Robotic Process Automation) y nos proyectamos hacia el uso de las técnicas cognitivas, el Machine learning o la Realidad Aumentada.

Y lo anterior no es un catálogo cerrado sino un punto de partida. El límite lo marcan las fronteras tecnológicas y nuestra capacidad para hacer el mejor uso de ellas en el rediseño de procesos de negocio.

Y nuestra ambición va incluso más allá de los procesos de negocio, y aspiramos a ir más lejos y llegar a un rediseño completo de modelos de negocio.

En cierto sentido, podemos entender que la reingeniería digital es un subconjunto de la transformación digital, una transformación digital enfocada, específicamente, en procesos de negocio y modelos de negocio.

Pero preferimos evitar la expresión transformación digital, porque queremos claridad y foco, porque no queremos ni confusiones ni vaciedades.

Esto no es palabrería. Buscamos conocimiento práctico y buscamos resultados. Esto va muy en serio. Esto es ingeniería. Esto es reingeniería. Esto es reingeniería digital.