Finalizamos con este artículo la larga serie de posts dedicados a estrategias generales de mejora de procesos de negocio. En este caso adoptamos la Perspectiva de tecnología, es decir cómo usar las posibilidades que la tecnología nos brinda para mejorar los tiempos de proceso, la eficiencia o la calidad.

 

Como en toda la serie, nos apoyamos en la clasificación y aportaciones que se mencionan en el libro ‘Fundamentals of Business Process Management‘ de Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers. Pero, como en toda la serie, hacemos una interpretación libre y añadimos nuestra propia visión e ideas cuando nos parece conveniente. En este artículo, en concreto, nos separaremos algo más de la habitual con el ánimo de dar una visión más amplia de las posibilidades de la tecnología.

 

Dos son las estrategias que nos proponen originalmente los autores.

 

Por un lado tenemos la automatizar actividades, es decir, hacer que ‘las máquinas’ hagan todo o parte de las actividades que componen el proceso. En algunos casos, fundamentalmente en procesos industriales, esas máquinas serán máquinas físicas (robots), pero con mucha frecuencia estaremos hablando más bien de software, de sistemas. Automatizar tiene el beneficio en general de reducir tiempos y errores. Suele traer también consigo grandes ahorros de costes, fundamentalmente en mano de obra, pero siempre hay que tener en cuenta que desarrollar e implantar una automatización conlleva una inversión, que no es raro que sea de cierta envergadura. Además, automatizar, hay que tenerlo en cuenta, tiende a introducir cierto grado de inflexibilidad.

 

Los autores nos aportan una segunda estrategia algo ambigua que denominan tecnología integral y que parece indicar que se aplique la tecnología de la forma más amplia posible. La aplicación de tecnología abre nuevas posibilidades aunque también implica costes y puede encontrarse con resistencias.

 

Vamos a hablar ahora algo más de tecnología y lo que ésta puede hacer por los procesos de negocio. Próximamente abriremos una nueva serie en que repasaremos las tecnologías más relevantes aplicables a la automatización y digitalización de procesos de negocio así que, en este artículo, vamos a adoptar más bien la perspectiva de funciones o aportaciones genéricas que puede realizar una tecnología a un proceso.

 

La primera aportación sería estructurar el proceso de negocio o, si se prefiere, obligar a que se siga el diseño. Es decir, se trata de que el proceso que hemos definido ‘en papel’ o sobre una herramienta de modelado, realmente se ejecute tal cual se ha definido. El hecho de que exista un sistema que vaya enlazando las tareas según las reglas definidas, y asignándosela a los roles o grupos que se hayan definido, obliga, dicho en sentido positivo, a que se aplique el proceso de negocio. Esta es una labor que realizan muy bien, por ejemplo, los BPMS (Business Process Management Systems) y, en algunos casos, aunque en menor medida, sistemas empresariales como ERPs o CRMs.

 

La segunda aportación, probablemente la más común y donde intervienen más tecnologías, es en la automatización de tareas concretas que forman parte del proceso de negocio. En esta faceta  son aplicables multitud de tecnologías incluyendo algunas muy especializadas como las dedicadas, por ejemplo, a diagnóstico médico o de redes de telecomunicaciones. Sin embargo, por su relevancia actual, destacaríamos la aportación de RPA (Robotic Process Automation) dedicada a automatizar las tareas manuales que típicamente dejan para su realización por personas los sistemas empresariales o los BPMS. En la misma línea, aunque pensando en el apartado más específico de la interacción con clientes y usuarios, situaríamos los chatbots y las interfaces conversacionales.

 

Una tercera función es el almacenamiento y recuperación de información. Esa es una labor que realizan casi todos los sistemas dedicados a proceso, incluyendo los sistemas empresariales y los BPMS. Pero, en general, estos sistemas se centran más en los datos estructurados. Por su relevancia, añadiríamos en este apartado también los sistemas de gestión documental que suelen llevar a una automatización débil de los procesos de negocio pero, a cambio, son sencillos y permiten conservar y manejar información desestructurada en forma de documentos.

 

La cuarta función que podríamos añadir es la de analizar y explotar la información de proceso. Es decir, se trata de medir no ya sólo los parámetros de una instancia de proceso, sino indicadores agregados del proceso e incluso minería de información. Aquí las tecnologías dominantes son las provenientes del tradicional Business Intelligence, hoy en día complementadas y ampliadas para las situaciones en que se justifique, con las posibilidades que ofrece Big Data.

 

Podríamos hablar de una quinta función que sería el soporte a la decisión. Esta función tiene a su vez algunos matices o variantes. Podemos estar hablando de un soporte a la decisión de naturaleza empresarial y agregada, una visión ejecutiva que, en general se apoyará enlas herramientas que vimos antes: Business Intelligence o Big Data. Pero también podemos hablar de una visión mucho más operativa, es decir, ayudar al usuario a decidir ante opciones concretas en una tarea concreta. En este caso, tendríamos a nuestra disposición desde los sistemas de gestión de reglas de negocio (BRMS, Business Rules Managemenr Systems) generalmente empotrados como componentes en los BPMS hasta, ya de forma más emergente, la aplicación de inteligencia artificial/machine learning. Este último campo es todavía más una expectativa o realización temprana que una realidad extendida.

 

Una sexta función sería la integración. Es decir, se trata de poder unir sistemas tanto propios como de proveedores y/o clientes para conseguir una digitalización extremo a extremo. En realidad, se trata de extender el resto de las funciones más allá de las fronteras de un sistema e incluso de una empresa. Existen muchas tecnologías de integración pero mencionaremos SOA (Service Oriented Architecture) y los Web Services como la arquitectura y tecnología dominantes para la integración de sistemas y procesos de una forma estándar.

 

Una séptima función sería la definición y flexibilización de la estructura del proceso. Muy relacionada con la primera función, en este caso lo que buscamos es que la definición del proceso no esté embebida en el código sino disponible como una definición externa fácilmente modificable, en general mediante herramientas gráficas y poca codificación. Esta función la traen de serie, de hecho es una de sus grandes aportaciones, los sistemas BPMS. Aunque con  un alcance algo más modesto, también es algo que traen consigo las herramientas RPA siguiendo la filosofía low-code.

 

Finalizamos con una octava función, emergente, que es la de aprendizaje y adaptación es decir, que el comportamiento del proceso se modifique ligeramente, respetando su estructura básica, para responder a variaciones en el entorno. Eso el algo que hasta hace poco se orientaba más bien a que se modificasen parámetros del proceso utilizando la función de flexibilización que acabamos de mencionar. Sin embargo hoy en día con la popularización del machine learning y la inteligencia artificial podemos esperar dosis crecientes de adaptación autónoma por parte de  los sistemas tanto software como físicos (robots, coches autónomos, etc).

 

Y con esto acabamos el repaso de posibles aportaciones, a nivel de funciones, de la tecnología a los proceso de negocio.

 

Y con esto cerramos también la serie de artículos dedicados a estrategias genéricas de procesos de negocio.

 

Dado que nos encontramos en fechas estivales, interrumpiremos durante dos semanas las publicaciones en este blog. Volvemos con vosotros el Jueves 30.

 

¡Os esperamos!

 

Artículos anteriores relacionados

• Estrategias de mejora de procesos (VI). Perspectiva del contexto empresarial
• Estrategias de mejora de procesos (V). Perspectiva de información
• Estrategias de mejora de procesos (IV). Perspectiva de organización
• Estrategias de mejora de procesos (III). Perspectiva de diseño de procesos
• Estrategias de mejoras de procesos (II). Perspectiva de operación
• Estrategias de menoras de procesos (I). Perspectiva de relación con cliente

 

Imagen: Fuente untitled exhibitions en Flickr