Tecnología para la digitalización de procesos (II). Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS)

BPMS

Si hay una tecnología, o quizá mejor dicho, un uso de la tecnología más propio de los procesos de negocio, ese es el de los BPMS acrónimo que en ocasiones podemos encontrar como Business Process Management System y en otras como Business Process Management Suite.

 

Se trata de unos productos ya con historia, que se iniciaron como sistemas de gestión de workflow.

 

Los sistemas de Workflow

 

Originalmente los BPMS ni siquiera adoptaron ese nombre sino que se empezó con los denominados WfMS (Workflow Management System).

 

El elemento diferencial de los BPMS o WfMS es que el proceso se convierte en una entidad clave que se gestiona explícitamente. Es decir, si hasta entonces en diversas soluciones a medida o en los productos de software empresarial, el proceso estaba embebido en la lógica, pero no de trataba de forma independiente, ahora con los WfMS el proceso se diseña, modela y ejecuta sobre la propia herramienta.

 

Quizá se entienda algo más la idea contemplando el modelo de referencia que propuso, ya en 1995 la Workflow Management Coalition.

 

Workflow Reference Model
Workflow Reference Model

 

Se puede observar en la figura que las soluciones de workflow incorporaban, en primer lugar, un módulo de definición del proceso, una herramienta de naturaleza gráfica e interfaz intuitivo donde se establecían las diferentes actividades del proceso, los flujos, las condiciones y las variables de proceso. En algunos casos esa herramienta de edición también permitía la definición gráfica de los formularios o pantallas para las tareas de usuario. Una herramienta que volcaba la definición del proceso inicialmente a una base de datos en un formato propietario de cada herramienta pero que en seguida pasaron a ser capaces de almacenarlo en formatos estandarizados normalmente basados en XML como BPEL (Business Process Execution Language).

 

El segundo elemento es el motor de ejecución, es decir, la pieza que toma la definición hecha con el módulo anterior y lanza las instancias de los procesos para su ejecución real.

 

Normalmente, los sistemas de workflow no implementaban el detalle de cada tarea sino que actuaban más bien como coordinadores u orquestadores de otros sistemas,  `por lo que en el modelo de referencia se incluyen las aplicaciones cliente y las aplicaciones invocadas.

 

Finalmente, y como es de esperar, se añaden herramientas adicionales de monitorización de los procesos o de administración de aspectos como los roles y los usuarios.

 

Los BPMS y sus diversos nombres

 

Poco a poco, la denominación de sistemas de workflow ha ido desapareciendo y en su lugar se suele hablar de BPMS (Business Process Management System o Business Process Management Suites). Las ideas y funcionalidades son similares aunque cuando surgieron los sistemas de workflow eran unas soluciones más de nicho o para procesos más concretos mientras que con los BPMS se incrementa la ambición hacia una gestión corporativa completa de los procesos.

 

Han tendido por ello, y por la propia evolución de la tecnología y el mercado, a hacerse productos más complejos. Realmente, muchas veces son una familia de productos e incluyen elementos de gestión SOA como un Enterprise Service Bus. De ahí que la última ‘S’ suela tratarse con el significado de ‘suite‘ en lugar de ‘system‘.

 

También consultoras como Gartner los han denominado iBPMS donde la ‘i’ significa ‘intelligent‘ y que justifican con la introducción de funcionalidades avanzadas como analítica en tiempo real, tratamiento de eventos complejos (CEP, Complex Event Processing) o la monitorización en tiempo real BAM Business Activity Monitoring.

 

Por su lado Forrester, por ejemplo, nos habla últimamente de DPA (Digital Process Automation) justificando el cambio de nomenclatura en aspectos como la importancia del low-code o de facilidades basadas en inteligencia artificial.

 

La filosofía fundamental, sin embargo, sigue siendo la misma y la ya heredada de los sistemas de workflow.

 

Conclusión

 

Aunque con las lógicas evoluciones y los algo confusos cambios de denominación, BPMS es la tecnología por excelencia para la gestión corporativa de procesos. Aunque, más que de una tecnología propiamente dicha, quizá debamos hablar de una filosofía de productos de automatización de procesos de negocio, donde se gestiona explícitamente el proceso con sus actividades, sus flujos y sus roles tanto n lo relativo a su diseño, como su ejecución, monitorización y analítica.

 

Existen tecnologías adicionales, algunas muy modernas e impactantes, que veremos en próximos artículos pero, en general, serán tecnologías que complementarán a la columna vertebral de la digitalizaci´´on de procesos que se basa en los BPMS (con el nombre que sea) interactuando con sistemas de gestión empresarial, y bien apoyados por la filosofía y productos SOA.

 

Artículos anteriores relacionados

 

 

Imagen: Pixabay – Dominio público

 

 

Tecnología para digitalización de procesos (I). ERP, CRM y software empresarial

software empresarial

Nuestra firma, Reingeniería Digital, busca trabajar en esa zona intermedia en que se une la visión del negocio con las posibilidades que aporta la tecnolog´ía digital. En los artículos que en este blog hemos publicado en las últimas semanas (y meses), hemos adoptado una visión predominantemente de negocio, abordando en dos series consecutivas, las estrategias de mejora de procesos y los modelos de referencia.

 

Con este artículo iniciamos ahora una nueva serie en que vamos a ir examinando someramente diversas tecnologías, algunas ya tradicionales, y otras emergentes, que sirven para digitalizar, automatizar y, en general, mejorar los procesos de negocio.

 

El pasado ‘lejano’

 

Aunque en el mundo inicial de los mainframe o de desarrollos a medida locales, podemos dar por seguro que se realizó una cierta labor de digitalización de procesos, lo cierto es que inicialmente no se tenía esa visión transversal de la actividad que los procesos suponen ni tampoco la necesaria extensión de los sistemas de información como para cubrir grandes porciones de la actividad empresarial, Podemos entender, entonces, que más que procesos, lo que se digitalizaba eran tareas o actividades concretas.

 

La llegada del software empresarial: los ERP

 

El panorama cambió de forma importante con la llegada de los productos de software empresarial. Se trataba de grandes productos software que, aunque parametrizables, traían de serie incorporadas grandes dosis de funcionalidad de gestión de la empresa.

 

Con ello, no sólo recogían los principales datos a manejar en cualquier empresa sino que, además, y más importante para nosotros, venían con unos procesos de negocio ya incorporados. Estos procesos de negocio, se suponía, recogían las mejores prácticas del mercado o sector y, por tanto ahorraban a la empresa su revisión y le proporcionaban ‘sin esfuerzo’ los mejores procesos que pudiera desear.

 

Este tipo de productos se inició por los ámbitos empresariales más de back-office incluyendo la gestión contable y financiera, la gestión de recursos humanos y la producción. De ahí su nombre, ERP, Enterprise Respource Planning, siendo el producto más paradigmático el famoso SAP, pero también existían otros como Oracle Applications y los desaparecidos o absorbidos PeopleSoft o J.D Edwards. Existían versiones transversales y también los denominados ‘verticales’ por sector.

 

La extensión hacia los procesos de relación con cliente: el CRM

 

Con exactamente la misma filosofía que los ERP surgieron los CRM (Customer Relationship Management) cuya mayor diferencia era que se centraban en los procesos de relación con el cliente incluyendo la gestión de ventas, la automatización del marketing y la posventa.

 

Dado que se centraban en la relación con el cliente también solían incluir destacadas capacidades multicanal pero con especial foco en canal telefónico, incorporando tecnología ACD (Automatic Call Distribution) o IVR (Interactive Voice Response).

 

El representante más cualificado fue Siebel (posteriormente comprado por Oracle), aunque un movimiento lógico fue la extensión hacia el campo de CRM de productos ERP como SAP (iniciado con su mySAP), Oracle o Peoplesoft.

 

Luces y sombras

 

El éxito e impacto de este software empresarial: ERP y CRM ha sido y es innegable y supusieron un gran impulso a la digitalización (que entonces no se llamaba así) de muchas empresas, a la automatización de procesos (tampoco se solía llamar así) y a la disponibilidad de abundantes datos explotables mediante Business Intelligence.

 

Pero también han adolecido de ciertas problemáticas. Por una parte, las tarifas que aplicaban las consultoras que realizaban las parametrizaciones e implantaciones han sido tradicionalmente muy elevadas, a lo que pudimos un coste de licencia tampoco ‘frugal’. Se trata, por tanto, de soluciones, en general, caras.

 

Los productos de software empresarial están pensados para usarlos ‘como son’ por lo que las personalizaciones son costosas y, al apartarse del estándar ponen en peligro la evolución futura de las implantaciones personalizadas de las empresa.

 

Desde un punto de vista algo más estratégico y relacionado con los procesos, decir que, al adoptar unos procesos de negocio que aportaba la herramienta, la capacidad de diferenciación estratégica en esos procesos era mínima.

 

Además, los procesos, aunque formaban parte de la solución, solían ser más bien subproductos, sin una gestión directa.

 

Finalmente, se generaba unas altas y complejas necesidades de integración con otros sistemas que forzosamente necesitaban interaccionar con los ERP y CRM, convertidos en la columna vertebral de los sistemas de la empresa.

 

Siguientes tendencias

 

Aunque los sistemas de software empresarial están todavía muy presentes (y es previsible que se mantenga ese estado de cosas durante mucho tiempo), dos nuevas corrientes surgieron para superar algunas de sus problemáticas: las arquitecturas SOA (Service Oriented Architecture) y EAI (Enterprise Application Integration) para solventar la problemática de integración y los workflow y posteriormente los BPMS (Business Process Management Suites) para convertir a los procesos de negocio en ‘ciudadanos de primera’ en la gestión digital.

 

Pero de SOA y de los BPMS nos ocuparemos en futuros artículos.

 

Imagen: pixabay

 

 

¿Qué aporta la tecnología digital a los procesos de negocio?

Nuestra actividad, la reingeniería digital, se mueve a medio camino entre el dominio del negocio y el de la tecnología digital.

El foco inicial de negocio en que nos fijamos es el de los procesos de negocio. Ahí podemos trabajar a nivel de análisis de negocio, en la eliminación de actividades que no aportan valor, en la simplificación de flujos, en la paralelización de actividades, y así un largo etcétera pero…

¿y qué aporta la tecnología digital?

Las posibilidades son tan variadas, abundantes y dinámicas, que es casi imposible censar todas las alternativas. Veamos, sin embargo, algunas:

Lo primero y fundamental que aporta la tecnología digital es la automatización de los procesos de negocio, es decir, que la mayor parte posible de las tareas sean realizadas por sistemas digitales. Eso nos aporta eficiencia, rapidez, eliminación de errores, aumento del ‘compliance‘… Y en esta labor de automatización de procesos, vienen en nuestra ayuda dos grandes bloques de tecnología: por un lado el BPMS (Business Process Management Systems) que, proporciona una gestión extremo a extremo de procesos de negocio y que a su vez, se apoya en sistemas de información tradicionales y en SOA (Service Oriented Architecture) como medio para facilitar la integración de sistemas diferentes. Por otro lado, tenemos la emergente automatización robótica de procesos (Robotic Process Automation, RPA) que automatiza las tareas repetitivas y basadas en reglas que realizan los humanos sobre esos sistemas de información orquestados por BPMS.

Pero aún podemos automatizar más, y lanzarnos a las interfaces conversacionales o chatbots que automatizan los diálogos con personas en lenguaje natural, apoyándose, en los casos más avanzados en elementos de inteligencia artificial para el tratamiento del lenguaje natural, el reconocimiento de imágenes y la adopción de conversaciones más inteligentes.

Las tecnologías de datos, muy especialmente Big Data o BAM (Business Activity Monitoring) nos capacitan para la monitorización, medida y, sobre todo, análisis del funcionamiento de los procesos.

Si sobre esos datos añadimos tecnologías cognitivas como Machine Learning podemos conseguir comportamientos más inteligentes y adaptativos.

Éstas son, quizá, las tecnologías más claramente relacionadas con procesos y en las que más nos fijaremos…pero hay muchas más posibilidades.

La adopción de Internet de las Cosas nos permite incluir en la gestión de procesos a elementos físicos anteriormente fuera de ellos (al menos de su automatización) y progresar, por ejemplo, en entornos industriales, hacia la famosa industria 4.0.

La realidad virtual y aumentada nos permiten conseguir formas novedosas, atractivas y al tiempo eficientes, de realizar ciertas tareas especialmente como análisis y resolución de averías, por no hablar de la importancia para la experiencia de cliente de acciones como el probador virtual.

Como se puede ver, las opciones son muchas, las posibilidades inmensas…

¿A qué esperamos para acometer la reingeniería digital de nuestros procesos de negocio?